Este artigo tenta responder uma pergunta: por que mesmo fazendo o proselitismo das redes distribuídas, como forma inovadora e contemporânea de organização, temos ainda imensa dificuldade de nos organizar sem centralização?
Para responder essa pergunta começo com um depoimento pessoal. Nos últimos 40 anos participei de vários tipos de organização: grêmios estudantis e diretórios acadêmicos, organizações revolucionárias e partidos políticos (clandestinos e legais), grupos de estudo de filosofia e de espiritualidade, movimentos sociais, associações de bairro e uma grande variedade de ONGs, empresas, conselhos diversos e agências de desenvolvimento (públicas e privadas), além de uma infinidade de frentes de entidades (algumas vezes chamadas, impropriamente, de redes). Hoje percebo que todas essas formas de organização eram hierárquicas, quer dizer, centralizadas (a rigor, descentralizadas ou multicentralizadas, com graus de centralização predominantes em relação aos graus de distribuição).
Há até bem pouco nunca havia experimentado participar de uma rede propriamente dita – uma estrutura distribuída de pessoas (com graus de distribuição predominantes em relação aos graus de centralização) – sem estatutos, sem patrimônio, sem sede, sem registro cartorial e sem submissão à qualquer norma jurídica específica, sem diretoria ou coordenação, sem postos, cargos, funções definidas ou qualquer tipo de burocracia; enfim, sem hierarquia.
Alguns anos atrás não acharia possível estruturar qualquer ação coletiva senão partindo de algum tipo de ordem predeterminada e é provável que muitos ainda pensem assim. Mesmo para falar mal das hierarquias ou lutar contra elas, erigimos hierarquias. Até grupos anarquistas, punks (inclusive ciberpunks) ou comunidades de base que procuram reviver a dimensão de contra-poder contida na mensagem cristã primitiva, volta e meia escolhem seus presidentes e diretores (algumas vezes chamados de coordenadores ou facilitadores para mitigar um certo desconforto com a contradição entre o que pregam e a forma como se organizam). Isso ocorre também – por incrível que pareça – com coletivos de ativistas aglutinados em função do proselitismo das redes distribuídas como novo padrão organizativo: não raro tais grupos constroem seus próprios castelinhos ou igrejinhas, redigem estatutos e constituições, elegem juntas diretivas, governadores ou outros tipos de executivos (algumas vezes conferindo-lhes uma parcela de poder discricionário bem maior do que aquela de que dispõem os dirigentes das organizações centralizadas que tanto criticam).
O velho e surrado argumento da sobrevivência
Os argumentos utilizados (pelos ativistas, em geral, mas não somente por esses) para justificar a necessidade da centralização são variados, mas, quase todos eles, em última instância, baseiam-se na necessidade de sobrevivência diante de situações emergenciais: uma catástrofe natural, um conflito ou uma guerra, uma perseguição, uma situação de crise e de escassez de recursos que ponha em risco a continuidade da organização. Em tais circunstâncias – diz-se – alguém tem que conduzir o barco, segurando o leme com pulso firme e tomando, unipessoalmente ou no âmbito de um pequeno grupo dirigente, decisões sobre o rumo a seguir que não poderiam esperar o demorado resultado da discussão e da deliberação ou da formação do consenso, ativo ou passivo, de todos os stakeholders.
Esconde-se aqui, entretanto, uma operação que inverte o sentido da noção de emergência. Como imprevistos podem ocorrer a qualquer momento, então é como se vivêssemos, permanentemente, em situações de emergência. E muitas vezes não percebemos que a centralização – ou o poder vertical, hierárquico – sempre se justifica dessa maneira. Se está pegando fogo no prédio ou se a escola está sendo bombardeada, ninguém pode pensar em reunir uma assembléia ou desencadear uma ampla consulta para decidir o que fazer: é necessário, imediatamente, evacuar os moradores e salvar as crianças do sinistro. Como se fosse habitual e corriqueiro que os prédios de apartamentos ardessem em chamas diariamente às 4 horas da tarde e as escolas fossem alvos de ataques aéreos matinais.
Mas esconde-se aqui também uma outra operação, mais sutil, que visa transformar a organização hierárquica em uma finalidade em si. A centralização é introduzida para que a organização possa sobreviver. Não se percebe, entretanto, que ‘sobrevivência’, no caso, é uma metáfora: significa o mesmo que manter a organização como tal, quer dizer, como uma estrutura centralizada, como uma hierarquia.
Ora, em períodos de paz, a menos que você seja o corpo de bombeiros, a rádio-patrulha, o pronto-socorro, o salva-vidas ou uma equipe de resgate, a vida não é feita de emergências.
Alguns dirão que não existem realmente períodos de paz, que a vida é uma guerra permanente entre as forças do bem (nós, o nosso deus) e as forças do mal (os outros, os inimigos e seus falsos deuses ou demônios: os judeus, o grande satã imperial, os terroristas, a sociedade de consumo, o capitalismo, o neoliberalismo). Não importa muito a quem atribuímos as culpas por todo mal que supostamente assola a humanidade: os que se orientam por essa metafísica – em geral possuídos por um esquema mítico – podem ser sociopatas ou psicopatas perigosos. Mas eles estão por aí, não apenas militando nos fundamentalismos religiosos, mas também em movimentos políticos. Alguns estão chefiando Estados-nações, comandando ordens religiosas, dirigindo escolas e outras organizações geradoras de programas hierarquizantes.
Ocorre que, na vida real, quase tudo pode esperar mais um pouco, quase toda decisão a ser tomada pode ser objeto de conversação prévia, de entendimento, de construção de consenso. Se, muitas vezes, não esperamos um pouco mais, não é porque temos que “tirar o pai da forca” e sim porque reproduzimos um padrão, somos guiados (sem ter consciência disso, muitas vezes como zumbis) por algum programa verticalizador, que está rodando na rede exatamente para criar aquela organização hierárquica que queremos não apenas que sobreviva, mas que sobreviva como é… E para que essa organização sobreviva como é, então – et pour cause – centralizamos as decisões, sob o pretexto de evitar um perigo iminente ou aproveitar tempestivamente uma oportunidade que se esfumaria se nos delongássemos. Ora, quando centralizamos, criamos uma estrutura centralizada, a qual, por sua vez, já tem que admitir estatutariamente ou constitutivamente (não apenas by laws, mas em sua constituency) a centralização, para que nossa ação centralizadora possa ser legitimada.
Os falsos argumentos pragmáticos
Há ainda uma outra ordem de argumentos, considerados práticos ou pragmáticos. Se alguém quer organizar alguma ação coletiva que envolve sempre captação, posse ou depósito e transferência de recursos, então precisa ter uma personalidade jurídica. A lei exige contrato social e estatutos que designem diretores, conselhos de administração ou cargos equivalentes, responsáveis em juízo ou fora dele pela pessoa jurídica, inscrições nacionais e regionais nos cadastros de contribuintes e em vários outros cadastros, sem o que não se pode contratar, comprar e vender, admitir e dispensar funcionários. Os bancos exigem estatutos e atas de eleição de diretorias para abrir e renovar contas correntes e fazer aplicações financeiras. Os governos locais exigem sedes físicas e concedem alvarás de funcionamento sob condições que devem ser cumpridas. Eventuais financiadores, públicos ou privados, exigem também as provas de que todas essas exigências foram cumpridas, bem como certidões negativas de débito fiscal e previdenciário. Enfim, todo o ordenamento jurídico parece levar à centralização ou à ereção de estruturas hierárquicas.
Tudo isso é verdade. Mas também é verdade que nenhuma lei proíbe – pelo menos em uma democracia – que pessoas se conectem livre e autônoma e horizontalmente entre si para fazer qualquer coisa que a lei não proíbe.
Mas vamos olhar a questão pelo outro lado: a necessidade de formalização jurídica só aparece quando há o desejo de criar uma organização hierárquica baseada na centralização das decisões, dos fluxos comunicativos internos e externos e dos recursos.
Se não pretendo ser o depositário da alienação do poder alheio (tomando decisões em seu nome ou representando-o), nem acumular patrimônio e me apossar de quaisquer recursos (tangíveis ou intangíveis; humanos, sociais, ambientais, materiais ou financeiros), por que precisaria erigir uma estrutura hierárquica (formal ou informal)?
Não precisaria. Felizmente (até agora), não há nada, nas constituições e nas demais normas legais dos países democráticos, que nos impeça de fazer amigos. Amigos que atuem – dentro da lei – coletivamente, combinando entre si o que querem fazer.
Ou seja, não é a lei que proíbe uma forma de organização horizontal – segundo um padrão de rede distribuída – e sim as nossas crenças (autocráticas) de que uma organização desse tipo não pode funcionar.
Quem não quer construir castelos não precisa de reis e rainhas, suseranos e vassalos. Quem não quer erigir igrejas não precisa de sacerdotes e processos de ordenação. Quem não quer travar guerras (de qualquer tipo, “quentes” ou “frias”; tribais, religiosas, étnicas, nacionais, políticas ou comerciais) não precisa de destacamento organizado, de contingente regular de força estruturada para viabilizar o fluxo vertical comando-execução. Quem não quer viver às custas do trabalho alheio, não precisa de escravos, servos ou funcionários. Quem não quer controlar os outros, não precisa de mecanismos de comando-e-controle (baseados, sempre, em ordem, hierarquia, disciplina, obediência, vigilância ou patrulha, e sanção – i. e., punição e recompensa).
Sim, quase tudo pode ser organizado em rede
Mas como uma coisa assim – estruturada como rede distribuída – poderia funcionar? Ora, poderia funcionar normalmente em tudo – quer dizer, para fazer qualquer coisa – que não exige controle.
É um universo infinito de possibilidades de interação. Podemos organizar em rede distribuída quase toda ação coletiva (menos as que exigem controle): desde um programa social até um empreendimento empresarial.
Na chamada área social, por exemplo, podemos organizar qualquer coisa em rede, desde um programa de desenvolvimento local, passando por um programa de alfabetização ou de melhoria da qualidade da educação básica, até um programa de educação ambiental ou de democratização do acesso à Internet. Como? É simples. Conectando as pessoas interessadas e trabalhando com elas e a partir delas, não importa se essas pessoas pertençam a governos, sejam funcionárias de empresas ou tenham suas próprias ONGs. Desde que elas não queiram falar em nome de sua instituição hierárquica ou não queiram representar as demais, qualquer indivíduo humano pode se conectar horizontalmente em uma rede distribuída e trabalhar articuladamente com outros seres humanos. Não, não está proibido: nem pelos Dez Mandamentos, nem pela lei!
Mas e os recursos? De onde virão? Como a rede os guardará, se não tem personalidade jurídica? Ora, os recursos são aqueles que os conectados à rede conseguirem captar ou alavancar. Em primeiro lugar, os recursos principais são os humanos e sociais (que não podem ser propriamente guardados) e o simples fato de uma pessoa ou um grupo de convivência se dispor voluntariamente a participar de uma ação coletiva já é mais do que o necessário. Em segundo lugar, se tais recursos forem financeiros, eles ficarão depositados onde já estão (na conta bancária de alguma entidade, instituição, empresa ou pessoa que quiser disponibilizá-los para a ação pretendida); ou, então, no bolso, no cofre ou no colchão de quem os captou ou doou. Se forem recursos materiais (como máquinas, prédios, terrenos e outros equipamentos), é a mesma coisa. Qual é o problema? Por que precisamos centralizar os recursos? Precisamos apenas que eles sejam aplicados no programa ou nas ações que estão sendo desenvolvidas.
O que não podemos é querer ficar com o crédito por tais ações, usando-as instrumentalmente, por exemplo, para aumentar o nosso capital eleitoral, ou para aumentar o preço da nossa hora de consultoria, ou para ganhar um prêmio da Unesco e ficar famoso em uma localidade ou setor, para, então, aumentar o nosso capital eleitoral ou o preço da nossa hora consultoria.
Muitas iniciativas sociais que não se organizam em rede são, na verdade, campanhas para promover seus promotores. É claro que, para tanto, eles têm que apresentar resultados, mas os resultados são utilizados para promover seus promotores mais do que para promover o desenvolvimento dos públicos-alvos de suas ações. Não raro tais movimentos são organizados com base na idéia de que devemos centralizar as ações para somar os recursos ao invés de multiplicá-las, pois que isso levaria à dispersão de esforços e ao desperdício. Mas do ponto de vista das redes – e da sustentabilidade – é exatamente o contrário: devemos multiplicar, pulverizar, dispersar, criar redundâncias, múltiplos overllapings. É assim que tem feito a evolução biológica nos últimos quatro milhões de anos. E os seres vivos, incluindo os organismos, as partes de organismos e os ecossistemas – estruturados em rede – são os melhores exemplos de sustentabilidade de que dispomos. Na verdade, centralizar para aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações é apenas um pretexto para… centralizar. E para ficar com a marca. E para auferir ou se apropriar da reputação a ela associada.
A praga do “liderancismo”
Alguns reclamam que as redes não enfatizam suficientemente o papel fundamental da liderança. Mas é o contrário. As redes distribuídas são o melhor ambiente para a emergência da multiliderança. Essas pessoas – os arautos do “liderancismo” – não querem, na verdade, lideranças (no plural), mas monoliderança! Querem encontrar ou formar alguém que exerça o papel de líder polivalente, líder em todos os assuntos e em todas as ocasiões, líder permanente. Ou, então, querem exercer, elas próprias, tal papel. Mas se alguém se comporta assim, movido pela compulsão de liderar tudo e a todos em quaisquer circunstâncias, é sinal de que está monopolizando a liderança, usurpando a oportunidade de outros também exercerem a liderança nos assuntos que dominam, de que gostam e nas circunstâncias que lhe são mais favoráveis para exercer esse papel.
As ideologias da liderança andaram muito em voga nos últimos anos. E ainda remanescem em certos meios empresariais, onde se misturam à crenças perversas sobre uma suposta disposição inata – que poderia ser desenvolvida com treinamento adequado – de alguns indivíduos para liderar os demais. Essa mesma ideologia é usada para legitimar a centralização, que seria não uma configuração topológica da rede social, mas uma espécie de conseqüência orgânica de um atributo “natural”, da capacidade do líder de ser ouvido, escolhido para um cargo, promovido, seguido e, afinal (que é o que importa mesmo aqui) obedecido. Obediência, entretanto, é o oposto de liderança. E só há obediência em estruturas centralizadas.
O cretinismo burocrático-associativo
Existem também os que desvalorizam as redes distribuídas de pessoas porque desvalorizam as pessoas. Há, por exemplo, um cretinismo burocrático-associativo, muito comum nos que militam na chamada “sociedade civil organizada”, que supervaloriza as organizações em detrimento das pessoas. Isso tem gerado uma cultura deformada de organização que favorece a centralização. Como a pessoa (física) não vale quase nada diante das organizações, todos querem logo montar uma organização para comandar os outros, falar por eles, representá-los… Porque, aí, sim, serão ouvidos. “ – Não, quem pediu a palavra não foi uma mera pessoa e sim o representante da organização X ou Y… Vamos, portanto, conceder-lhe o direito de emitir sua opinião e ouvi-lo com atenção”. É lamentável.
Ora, uma pessoa é muito mais do que qualquer organização hierárquica. Ela é fruto, por um lado, enquanto indivíduo da espécie Homo Sapiens Sapiens, de milhões de anos de evolução biológica e, por outro lado, da interação social e da transmissão não-genética (cultural) multimilenar de padrões de comportamento que se formaram a partir da cooperação, da linguagem, da conversação e de outras interações interpessoais que tiveram o condão de tornar de fato humano o que era apenas geneticamente humanizável. É curioso – e lamentável – que tudo isso seja depreciado em troca de padrões organizativos centralizados, competitivos e desumanizantes, que vêm se replicando por não mais do que alguns poucos milênios, desde que surgiu a primeira Cidade-Estado-Templo sumeriana, murada e fortificada, na antiga Mesopotâmia.
As empresas também vão se organizar em rede
Na área empresarial, as redes distribuídas também têm sua incidência e comparecerão cada vez mais nas discussões estratégicas diante dos novos desafios da sustentabilidade em um mundo cujas principais formas de agenciamento de recursos (Estado, mercado e sociedade civil) estão ficando cada vez mais interligadas. Não se pode prever como será a empresa do futuro, mas é muito mais provável que ela seja uma comunidade de negócios, móvel e flexível, formada dentro da rede dos seus stakeholders, do que uma rígida unidade administrativo-produtiva isolada. E isso é bem mais provável porquanto existem já fartas evidências indicando que nenhuma empresa poderá alcançar sustentabilidade: a) exclusivamente por razões de mercado; b) em que seus empregados trabalhem apenas em troca de salário ou de outras recompensas materiais; c) sem uma causa capaz de mobilizar seus stakeholders; d) que não invista no capital social; e) que não promova o desenvolvimento (humano, social e sustentável); e, fundamentalmente: f) que não tenha um padrão de rede, uma vez que tudo que é sustentável tem o padrão de rede, como mostram nossos melhores exemplos de sustentabilidade (que são os seres vivos, lato sensu).
Mas poderiam as empresas adotar realmente um padrão de rede (distribuída)? A resposta depende, é claro, do que entendemos por empresa. Se imaginarmos as fronteiras que definem a empresa tal como é hoje, parece que não. Mas nada indica que a unidade autocrática de comando-e-controle (que constitui o core da empresa tal como é hoje) ficará imune à transição em curso de uma sociedade hierárquica para uma sociedade em rede. E as empresas que quiserem continuar existindo nesse novo mundo que já está se configurando – ou seja, que quiserem ser sustentáveis – certamente não poderão ser definidas pelas suas fronteiras atuais. Ou seja, a empresa-pirâmide vai ser obrigada a realizar uma transição para a empresa-rede; ou não vai existir.
O florescimento das escolas de redes
O fato é que um novo tipo de padrão de organização – distribuído – vai substituir os velhos padrões, centralizados (ou multicentralizados, quer dizer, descentralizados). Até agora, 99% de nossas organizações, em todos os setores – governamentais, empresariais e sociais – seguem ainda um padrão predominantemente multicentralizado. Mas os graus de descentralização em direção a mais distribuição estão aumentando rapidamente. Basta ver os novos mundos que se organizam em torno da Internet. Basta ver como se configuram os novos empreendimentos na área do conhecimento, desde a pesquisa científica compartilhada horizontalmente, até o desenvolvimento de novos produtos comerciais por meio de processos cooperativos em larga escala, como os que alguns estão chamando de peering. Basta ver as novas formas de conflito, como o swarming e a feição que vão assumindo as guerras contemporâneas, que estão deixando de ser lutas entre mainframes (como os clássicos enfrentamentos entre Estados-nações) para passar a ser – como é o caso do radicalismo islâmico salafita-jihadita da Al-Qaeda pós-2001 – confrontos pulverizados com numerosos grupos de militantes freelancers, organizados autonomamente em relação a um Estado-Maior central (que, se existiu, já não existe mais) e sem conexão direta e rastreável com qualquer estrutura centralizada.
Apesar de percebermos claramente essas tendências, ainda temos grande dificuldade, como assinalei no início deste artigo, de nos organizar em rede. No meu caso, depois de passar por dezenas de experiências organizativas centralizadas, a primeira organização realmente em rede da qual estou participando é a Escola de Redes (uma rede de pessoas dedicadas à investigação teórica e à disseminação de conhecimentos sobre redes sociais e à criação e transferência de tecnologias de netweaving).
Para nós, que carregamos a pesada herança das organizações baseadas em comando-e-controle, um árduo aprendizado parece ser necessário. Mas talvez para quem veio ao mundo mais recentemente e não tem tais aderências, as coisas sejam mais fáceis, quase naturais. Sim, nos conectarmos aos amigos que querem conviver, conversar, compartilhar experiências, estudar, pesquisar e – por que não? – empreender e trabalhar conosco, parece ser a coisa certa a fazer.
Imagino que haverá um florescimento de escolas de redes, lato sensu, quer dizer, de iniciativas de articulação e animação de redes (netweaving) que conectam pessoas-com-pessoas, com grau máximo de topologia distribuída que for possível alcançar – independentemente dos objetivos dessas redes. Não serão agentes políticos explícitos que farão isso. Não serão militantes dedicados a travar algum tipo de “guerrilha na rede” (pelo computador ou pelo celular) que abraçarão um novo tipo de ativismo digital (embora já existam muitos que façam isso). Serão, simplesmente, agentes sociais que abriram mão de replicar formas organizativas piramidais, verticais, baseadas no fluxo comando-execução. Ou seja, que em vez de engordarem a velha burocracia corporativo-partidária e a nova burocracia associacionista (das ONGs, inclusive), apostarão nas redes de pessoas, que conectem os ‘cidadãos-desorganizados’, uns com os outros, em prol de objetivos comuns.
Organizações desse tipo podem ser chamadas genericamente de escolas de redes porque serão as novas escolas de uma sociedade rede, ou seja, comunidades de aprendizagem que reconhecem que a escola é a rede e exploram as inéditas possibilidades relacionais e convivenciais, cognitivas e produtivas, de um novo multiverso de conexões, de um espaço-tempo de fluxos que, afinal, começa a ser desvelado.
Para mim, pelo menos, essa deveria ser a maior esperança; quero dizer, a nossa melhor aposta.
Augusto de Franco
Nadai, 11/10/08
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