quinta-feira, 18 de setembro de 2008

Construindo a proatividade no marketing

Já se sabe que não basta somente responder ao que o mercado solicita; é preciso dirigir o mercado. Os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, dão um passo além ao mostrar os elementos requeridos numa estratégia proativa de mercado, baseados em pesquisa qualitativa com executivos de 27 grandes empresas brasileiras

De que forma as empresas se orientaram -e continuam se orientando- em relação ao mercado, especialmente as brasileiras? E qual o papel do marketing nesse sentido? Na história da gestão, identificamos quatro momentos principais da evolução dessa orientação:

1. Foco no produto. No início do século 20, é consagrado o foco no produto, materializado no exemplo clássico de Henry Ford e seu carro preto. Na época, uma demanda muito maior do que a oferta, fazia com que as empresas se dedicassem apenas a produzir, sem terem grandes preocupações com os consumidores.

2. Foco no cliente. Nos anos 1950, o foco no produto já não mais dá conta dos novos tempos que se descortinam, marcados pelo acentuado crescimento da concorrência, e o novo mantra passa a ser "atender às necessidades e aos anseios dos clientes". A consolidação da função de marketing e o aumento de sua importância consagram essa postura no cenário dos negócios da década de 1960, quando "estar perto do cliente" passa a representar a essência da ação estratégica de mercado.

3. Foco no mercado (ou orientação para o mercado). No final dos anos 80, esse novo paradigma emerge no cenário do marketing estratégico, evocando a transcendência do simples foco no cliente e a importância de que outros componentes do cenário de negócios -concorrência, fornecedores, governo- sejam contemplados na construção estratégica das companhias. A empresa orientada para o mercado realiza três ações básicas: captação de informações sobre o mercado, disseminação interna das informações captadas e geração da resposta ao mercado a partir das informações levantadas. A orientação para o mercado caracteriza-se como uma estratégia reativa baseada em informação.

4. Escolha estratégica. A partir do ano 2000, surge uma corrente que prega, fundamentalmente, a capacidade de ação estratégica da empresa em guiar ou modelar o mercado, em vez de apenas responder a suas demandas. É a orientação proativa para o mercado, que, por seu caráter ativador e modelador, ganha importância vital na estratégia de marketing das empresas em tempos de mudanças freqüentes e em ambientes cada vez mais complexos e competitivos.

TIPOS DE PROATIVIDADE
No âmbito empresarial, entendemos que atitudes proativas podem se consolidar em dois tipos distintos de comportamentos:

1. Ações que buscam influenciar o ambiente e iniciar a mudança.

2. Ações de antecipação aos primeiros sintomas de mudanças que se anunciam. Assim, a proatividade de mercado se traduz como a habilidade de criar oportunidades ou de se antecipar àquelas (e às ameaças) que se manifestam no ambiente externo.

Ela compreende, ao mesmo tempo, a criação da mudança e a ação antecipada a tênues indícios de alteração que se fazem perceber. A proatividade de mercado pode ocorrer a partir de três dimensões distintas:

1. Proatividade de oferta. Busca criar a mudança ou antecipar a ação sobre mudanças anunciadas ou latentes, por meio de ações focadas em produtos, serviços e benefícios. Representa a criação de padrões de oferta até então inexistentes. Essa dimensão foi particularmente destacada em nossas entrevistas e até desdobrada, conforme mostra este comentário do gerente de marketing de uma empresa de telecomunicações: "Um tipo de inovação na oferta é a de uso, que eu particularmente acho superinteressante. As companhias que conseguem fazer esse tipo de inovação são as que ganham mais dinheiro. Elas usam o mesmo produto, modificam sua utilidade e criam assim uma nova categoria". Para os entrevistados, agir proativamente na oferta significa entender as preferências dos consumidores como variáveis dependentes do contexto onde se inserem. Se as escolhas (demanda) encontram-se condicionadas pelas opções de produtos, serviços e benefícios disponíveis (oferta), então estabelecer um novo contexto competitivo a partir de estratégias voltadas a modelar a oferta torna-se tarefa fundamental para a criação de vantagem competitiva sustentável. Isso é comum, por exemplo, em indústrias de alta tecnologia, marcadas por ciclos de vida de produtos cada vez mais efêmeros.

2. Proatividade de indústria ou setor de atividade. Representa as ações que buscam criar a mudança ou agir sobre os sintomas de mudanças anunciadas, visando alterar a natureza da competição vigente. De forma mais específica, envolve a modificação da estrutura e/ou dos comportamentos na cadeia de valor, seja em relação à concorrência, aos fornecedores ou aos distribuidores. No âmbito da concorrência, entende-se que a proatividade possa dar-se por meio da eliminação de players (com uma aquisição ou fusão, por exemplo), por alianças ou parcerias firmadas entre empresas adversárias e também pela condução estratégica exercida por determinada empresa (quando um modelo de ação vence e "força" os concorrentes a responder obrigatoriamente na mesma direção). No escopo dos fornecedores, ações proativas podem ser representadas por integrações para trás (eliminando assim um player da cadeia de valor), bem como por parcerias ou alianças estratégicas. Por fim, em relação aos canais (distribuidores, revendedores ou franqueados, atacadistas e varejo), ações proativas abrangem integrações para frente, parcerias ou alianças estratégicas. Na opinião dos entrevistados, esse é um campo de inovação particularmente fértil.

3. Proatividade de cliente. Representa o conjunto de modificações que podem ser promovidas no comportamento dos clientes e consumidores, com o intuito de ali criar oportunidades ou se antecipar a oportunidades (ou ameaças) potenciais. Ilustrando: tem-se inicialmente que essas modificações podem envolver a alteração das preferências e/ou restrições ao consumo. Um aspecto fundamental na formação das preferências de consumo, por exemplo, parte do princípio de que os consumidores podem ser "educados" pelas empresas, persuadidos a adotar as inovações lançadas; o aprendizado dos consumidores a partir de suas experiências de consumo é bastante influenciado pelas organizações, de fato. Quanto às chamadas restrições ao consumo -o conjunto de estruturas que dificultam o acesso à oferta-, elas podem ser eliminadas (com o início da venda pela internet, por exemplo) ou construídas pela empresa (como fazem as livrarias com cafés, que induzem os clientes a passar mais tempo no ambiente de consumo, restringindo sua saída de certo modo). Independentemente do tipo, não há dúvida de que a estratégia proativa de mercado promove desempenhos superiores nas organizações. Há relação direta entre as iniciativas voltadas a modelar o mercado e a construção de vantagem competitiva sustentável, mesmo lembrando que o desempenho poderá ser influenciado negativamente em algumas dimensões. Por exemplo, altos investimentos em inovação poderão aumentar o sucesso de novos produtos no mercado e, daí, resultar num crescimento das vendas no médio e longo prazo, mas, em contrapartida, os investimentos necessários para manter essa conduta inovadora poderão afetar de forma negativa a lucratividade em um primeiro momento.

COMO SE TORNAR PROATIVA
Nenhuma empresa precisa "nascer" proativa, contudo; ela pode tornar-se. O grande desafio está no processo de conversão. Em primeiro lugar, é preciso descobrir os antecedentes que facilitam a adoção de práticas mais proativas voltadas ao mercado e usá-los a favor dessa mudança. Em segundo, a empresa deve aprender a implementar a estratégia proativa de mercado.

Antecedentes da proatividade
Esses antecedentes são entendidos aqui como os pré-requisitos indispensáveis para a adoção de posturas proativas em relação ao ambiente de negócios. Nossa pesquisa nos propiciou dividi-los em duas dimensões básicas: alta gerência e sistema organizacional. Há cinco fatores da alçada gerencial tidos como pré-requisitos para uma empresa agir proativamente em relação ao mercado: Liderança proativa. O líder infunde em todos os membros da organização uma imagem de futuro, ao mesmo tempo que os estimula intelectualmente, encorajando-os ao contínuo reexame das práticas de trabalho e à criatividade.

Capacidade de assumir riscos. O encorajamento à experimentação e a tolerância ao risco decorrente devem ser práticas fundamentais para as organizações que pretendem transformar as condições do mercado. A capacidade de assumir riscos (riskiness) requer também uma gestão eficaz dos riscos de mercado, contudo.

Tolerância ao erro. O desenvolvimento da experimentação e o livre curso da criatividade -essenciais numa estratégia voltada à antecipação- englobam maiores possibilidades de fracasso; a gerência tolerante a falhas de percurso é fundamental.

Visão de futuro. Essa visão dos gestores é o que guia a organização proativa, muito mais do que a pesquisa de mercado tradicional. Representa a habilidade gerencial de enxergar oportunidades "onde os outros [concorrentes] não enxergam".

Fomento ao canibalismo. Promover o canibalismo da própria oferta, tornando seus produtos e serviços obsoletos, é visto na maioria das vezes como uma "disfunção" estratégica, mas deve passar a ser visto como estratégia de crescimento. No que diz respeito ao segundo conjunto de antecedentes, o sistema organizacional, suas principais características são quatro:

Cultura flexível. É aquela em que dominam aspectos como criatividade, empreendedorismo, inovação e tomada de risco. Alinha-se com o conceito de adhocracia -a cultura pautada pela competitividade e por um ambiente informal e espontâneo.

Capacidade de inovação. A geração de conceitos e produtos ou serviços inovadores deve ser a tônica em empresas que buscam moldar o mercado em que atuam.

Capacidade de educar o mercado. A geração de aprendizado interativo é essencial. A organização aprende com o mercado, mas o mercado também aprende com a organização.

Equipes competitivas. A competição interna por um mesmo projeto entre grupos física e organizacionalmente separados é tida como fundamental. É o intra-empreendedorismo em ação.

Implementação
Para implementar a proatividade, propomos que você comece por estudar a tipologia aqui descrita, considerando também os antecedentes de proatividade de sua empresa. Em qual dimensão ela poderá ter maior sucesso em futuras tentativas estratégicas para moldar o mercado?

Isso identificado, tudo fica mais fácil. A organização conseguirá concentrar seus esforços em construir modos de atuar proativamente no âmbito que entender mais satisfatório, não desperdiçando energia e recursos em dimensões que, depois poderá descobrir, lhe são inócuas. A proatividade, é importante ressaltar ainda, deve ser complementar e não substituta da reatividade ao mercado. As empresas têm de equilibrar ações reativas e proativas em sua relação com o ambiente externo, gerenciando simultaneamente as necessidades do hoje (reatividade) e as oportunidades do amanhã (proatividade). Como disse um dos executivos entrevistados: "É um olho no peixe e o outro no gato".

NOVA MANEIRA DE JOGAR
Hoje grande parte dos esforços de qualquer empresa reside em tentar ser o melhor player do mercado e, assim, manter-se na frente dos concorrentes no cada vez mais complexo e difícil "jogo competitivo". Evidentemente, isso é muito importante, mas será suficiente nos tempos atuais? Nós acreditamos que não.

A estratégia proativa de mercado nasce exatamente dessa resposta negativa. Entendemos que as empresas devem também "quebrar as regras do jogo" e não somente segui-las com eficácia. Afinal, quem define novas regras é que sai na frente dos demais, obrigando os concorrentes a serem ainda mais reativos.


Leonardo Araújo
Professor da Fundação Dom Cabral (FDC) , de Minas Gerais, na área de marketing, leciona tanto em programas abertos, como MBA, quanto em programas fechados especialmente desenhados para altos executivos de grandes empresas nacionais e multinacionais. É membro do Núcleo de Inovação da FDC Rogério Gava é professor e consultor nas áreas de marketing e estratégia. Além de professor e pesquisador associado da Fundação Dom Cabral, é professor convidado de marketing estratégico do programa de pós-graduação em administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), coordenador do curso de administração do Centro de Ensino Superior de Farroupilha (CESFRS) e diretor da Gava & Gava Consultoria Empresarial Integrada.


Revista HSM Management nº 68, 17/09/2008

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Fundação Banco do Brasil avalia investimentos sociais realizados no sistema Pais

Entre principais desafios para o Pais, aponta pesquisa, estão a seleção mais criteriosa de produtores que atendam os pré-requisitos da tecnologia e o aumento do número de quilombolas e assentados assistidos.

As empresas, em geral, não investem em programas sociais. Das poucas que o fazem, menos ainda os avaliam. A afirmação, de Kátia Puente Palacios, professora do Programa de Pós-graduação em Psicologia Social e do Trabalho nas Organizações da Universidade de Brasília (UnB), foi feita esta semana, em Brasília/DF, durante apresentação de pesquisa de avaliação de projetos sociais da Fundação Banco do Brasil.

Palacios foi a responsável, ao lado dos pesquisadores Jacob Arie Laros, Luciana Mourão e Rossana Pavanelli, por avaliar o Programa AABB Comunidade. Maria Cecília Prates Rodrigues e Leandro Molhano, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), coordenaram, por outro lado, a pesquisa de avaliação dos projetos de Produção Agroecológica Integrada Sustentável (Pais) e da Casa Apis, este focado na cadeia produtiva do mel, na região de Picos/PI.

Geralmente, os investimentos das empresas são assistencialistas. “Falta-lhes sistematização, organização e pessoal capacitado. As instituições desejam, apenas, aparecer e permanecer no imaginário e na consciência de cidadãos e consumidores como empresas preocupadas com a sustentabilidade, com o meio ambiente e com a diminuição das desigualdades sociais”, diz Palacios.

Pesquisa de 2002 do Instituto de Pesquisas Econômicas e Aplicadas (Ipea) já apontava que apenas 2% dos investidores privados controlavam a destinação de recursos destinados a investimentos sociais, monitorando e verificando se suas ações implicaram melhoria de vida da população; 86% afirmaram que somente colocavam verbas à disposição e o restante do universo pesquisado acompanhava informalmente os trabalhos desenvolvidos, sem metodologia precisa.

O presidente da Fundação Banco do Brasil, Jacques Pena, acredita que a avaliação permite à instituição apresentar à sociedade e aos órgãos de controle os resultados, os impactos e a efetividade dos investimentos sociais da entidade. “Para isso, é necessária a implantação de uma política de avaliação externa consistente tecnicamente”, diz. “Ao estabelecer uma política com metodologia própria buscamos corrigir eventuais problemas e distorções e demonstrar a seriedade com que realizamos nossos projetos e ações”, complementa Jacques.

Consolidação
O gerente de Educação e Cultura da Fundação BB, Marcos Fadanelli, acredita que “o destaque do processo avaliativo reside no processo de reflexão entre os atores que fazem os programas acontecerem, resultando na produção de conhecimentos técnicos de caráter cumulativo, ascendente e muito pragmática”. Conhecer o impacto do projeto sobre as comunidades, servir como parâmetro na tomada de decisões, prestar contas à sociedade e divulgar resultados obtidos são os principais objetivos das avaliações, explica o gerente do Núcleo de Gestão da Avaliação da Fundação BB, Fernando Nóbrega.

A metodologia de avaliação utilizada pela Fundação BB para aferir os resultados de seus investimentos sociais envolve tanto as cadeias produtivas quanto programas educacionais, como o AABB Comunidade.

Na avaliação deste último, desenvolvida pela equipe da professora Kátia Palacios, da EMP Consulting, buscou-se verificar como o programa influencia nos resultados de desempenho e comportamento na escola dos participantes e, também, como afeta a continuidade da escolarização e a inserção, no mundo do trabalho, dos egressos do AABB Comunidade.

A pesquisa envolveu um universo de 1.156 pessoas de dez cidades brasileiras, entre entrevistas e aplicação de questionários. Também foram levantados dados em fontes secundárias, junto a históricos escolares de participantes do programa e grupo de controle, perfazendo um total de 1.083 coletas.

O AABB Comunidade busca contribuir para a inclusão, a permanência e o desenvolvimento educacional de crianças e adolescentes de famílias de baixa renda. A metodologia envolve atividades sócio educativas, culturais, esportivas e de saúde.

Pais amplia segurança alimentar e eleva renda
A avaliação da professora Maria Cecília Prates Rodrigues, da FGV Opinião, sobre o Pais, tinha como foco verificar o atingimento dos objetivos centrais do programa – viabilizar alimentação saudável para famílias de baixa renda, por meio do incentivo à produção e ao consumo de hortifrutigranjeiros e gerar renda – e sua amplitude. O projeto foi implantado em 12 estados brasileiros.

A amostra priorizada envolveu 180 produtores do Piauí, Goiás e Minas Gerais, onde estão instaladas 270 hortas do Pais. Os principais resultados alcançados, segundo Rodrigues, foram o aumento e a diversificação na produção e comercialização de produtos de horta, a melhoria no padrão de consumo alimentar das famílias e o aumento na renda das famílias envolvidas. A aquisição de uma consciência ambiental também foi lembrada pela professora como resultado obtido pelo projeto.

Ponto alto para a segurança alimentar, conforme relato de produtora do Piauí: “Não tinha hábito de comer alface... cheiro verde eu tinha. Agora a alface e o pepino... cenoura, nunca comia! Essas coisas a gente só comprava se viesse alguém para casa, alguém de fora! Minha família, que mora em São Paulo, quando chegava eu tinha que comprar. Agora não, agora eu uso mesmo, no dia-a-dia, quer tenha gente de fora ou não, já tem a fartura na mesa”. Na dimensão quantitativa, 77,2% dos entrevistados apontam como principal ponto da Tecnologia Social a melhoria na alimentação da família, outros 19,8%, o aumento de renda da família.

“Marco zero” da Casa Apis
Com relação ao projeto Central de Cooperativas Apícolas do Semi-Árido Brasileiro (Casa Apis), a equipe da FGV Opinião mostrou a situação atual do projeto, uma vez que se tratava de uma avaliação de “marco zero”. Não obstante, algumas recomendações foram apresentadas.

A Casa Apis foi criada para fortalecer a capacidade de produção de pequenos produtores de mel, quanto à apropriação do valor agregado da matéria-prima, até então na mão de atravessadores e grandes empresas, e ampliar as oportunidades de geração de trabalho e renda.

O universo da pesquisa abrangeu uma amostra de produtores do Piauí, vinculados a cinco cooperativas filiadas à Casa Apis: Campil, Coopermel, Coopix, Compai e Comapi.

Recomendações
No programa AABB Comunidade, a equipe da EMP Consulting sugere desenvolver estratégias de integração entre os diferentes municípios envolvidos, expandir o programa, manter o foco na permanência na escola entre os participantes do programa e continuar desenvolvendo ações que permitam a inserção no mundo do trabalho dos egressos. Também recomenda criar estratégias mais focadas na retenção, para o público adolescente do programa.

Os principais desafios para o Pais são a seleção mais criteriosa de produtores que atendam os pré-requisitos da tecnologia, como, por exemplo, disponibilidade de água, e o aumento do número de quilombolas e assentados assistidos. Revisar a Tecnologia Social também foi sugerido, pois, em parte das áreas analisadas, o galinheiro no centro da horta, previsto no projeto, não faz parte da cultura local. É preciso ainda, diz o relatório de avaliação da FGV Opinião, formatar os cursos de capacitação de forma a que atendam aos seguintes requisitos: objetividade; linguagem simples e direta; abundância de práticas; e curta duração. O documento sugere, ainda, priorizar combate às pragas e fortalecer a comercialização dos produtos Pais.

As recomendações da equipe de pesquisa, relacionadas à Casa Apis, foram: potencializar recursos investidos; focar viabilidade econômica da central apícola; fortalecer as bases cooperativas; adequar assistência técnica aos apicultores; e ampliar orientação sobre o acesso e uso do crédito para os produtores de mel. O relatório sugere, ainda, a manutenção de um cadastro atualizado, com indicadores básicos dos resultados do projeto, como produção total, número de colméias, casas de mel utilizadas, quantidade de mel entregue à cooperativa, preço recebido por quilo e valor recebido na repartição das “sobras” da Casa Apis.

Metodologia
A Fundação Banco do Brasil desenvolveu um documento - Base Conceitual de Monitoramento e Avaliação - e, simultaneamente, contratou a FGV para produzir uma metodologia a ser utilizada na avaliação de cadeias produtivas.

A avaliação para cadeias produtivas é baseada na metodologia EP2ASE (Eficácia Pública e Eficácia Privada da Ação Social de Empresas), sistemática adotada pela FGV. Apropria-se do critério da “eficácia pública” para identificar de que modo os objetivos de impactos, estabelecidos pela Fundação BB para as comunidades-alvo das cadeias produtivas, estão sendo alcançadas.

A EP2ASE adapta complexos modelos estatísticos e econométricos de avaliação de impacto, adotando uma “lógica experimental”, que busca manter o rigor metodológico para a construção do experimento, porém utiliza procedimentos mais parcimoniosos para análise de resultados.

A Fundação Banco do Brasil também utiliza o instrumental metodológico de estudo de casos, categoria de pesquisa que tem como objeto de análise uma unidade específica e, como propósito, seu conhecimento aprofundado. É uma abordagem que permite adquirir conhecimentos mais detalhados e aprofundados sobre ações de projetos e programas, tendo como propósito subsidiar, complementar ou originar outro tipo de avaliação. São utilizados como técnica as análises de discurso e de conteúdo. A primeira valoriza o contexto de interação na interpretação do discurso. A análise de conteúdo implica em uma “quantificação” do dado qualitativo, através da localização de palavras-chave, expressões e conceitos (léxicos) que permitam observar “regularidades” contidas no discurso, que se tornam a base da análise.


Fonte: Fundação Banco do Brasil
Noticias da Rede - Nº 50

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Accountability sociambiental: uma nova forma de promover mercados sustentáveis

O que um pequeno produtor brasileiro, uma grande rede varejista norte-americana, um consumidor e um ativista europeu podem ter um comum? No antigo paradigma de fazer negócios, pouca coisa. Mas no novo estágio de accountability socioambiental, defendido pelo economista norte-mericano Michael Conroy, esses agentes nunca estiveram tão próximos. O autor de “Branded - How the certification revolution is transforming global corporations (Marcado! - Como a revolução das certificações está transformando corporações globais, que será lançado no Brasil em outubro) defende que a adoção de sistemas de certificação representa uma nova fase na responsabilidade social corporativa.

“A certificação é, a meu ver, a base a partir da qual se pode saltar do estágio da responsabilidade social corporativa para o que chamo de accountability socioambiental. (...) A verificação de uma terceira parte independente, faz com que a companhia se comprometa com padrões negociados pelas várias partes interessadas”, ressalta.

Em entrevista exclusiva a repórter Juliana Lopes, de Idéia Socioambiental, Conroy avaliou as conquistas e avanços necessários em relação aos mecanismos de adesão voluntária.

Idéia Socioambiental – Como e por que as certificações estão revolucionando as corporações globais?
Michael Conroy - O que chamo de revolução das certificações está tomando forma por causa de três fatores. O primeiro consiste na realização de campanhas de marketing pelas organizações da sociedade civil para convencer as companhias a aumentar seus padrões sociais e ambientais. Segundo, a criação dos sistemas de certificação, como o do Marine Stewardship Council (MSC), o Forest Stewardship Council (FSC) e o Fairtrade (comércio justo). No passado, tivemos várias campanhas para as empresas mudarem suas práticas, mas não havia consenso entre os ativistas sobre qual direção elas deveriam tomar. Um sistema de certificação com a participação dos representantes de ONGs cria uma série muito clara de metas e alvos para as mudanças de hábitos que se quer ver nas corporações. Já o terceiro fator refere-se ao fato de que, dentro das companhias, quase sempre existe uma pessoa que se torna um campeão em altos padrões, alguém que lidera a empresa nesse caminho. Conheço poucos exemplos de grandes corporações com práticas mais sustentáveis sem um líder interno que acredita que a empresa pode se tornar mais lucrativa sendo mais responsável.

IS - As certificações contribuíram para aproximar a responsabilidade social da estratégia do negócio? Como?
MC – A certificação é, a meu ver, a base a partir da qual se pode saltar do estágio da responsabilidade social corporativa para o que chamo de accountability socioambiental. Penso que tenham existido três momentos diferentes na história da responsabilidade social corporativa. No século 19, companhias como a Standard Oil, criada por John D. Rockefeller, seguiam princípios de responsabilidade porque a sua fé religiosa os conduzia nessa direção. A responsabilidade corporativa do século 19 se baseava nos compromissos discursivos de um líder que não seguia nem mesmo o que pregava. No século 20, começa a emergir uma nova forma de RSC a partir do momento em que empresas criam padrões mais elevados. Vale lembrar, como marco, o desastre de Bophal, na Índia, na década de 1980, quando a refinaria Union Carbide explodiu e matou milhares de pessoas. A partir desse episódio, a indústria química criou um programa transversal, chamado Atuação Responsável (Responsible Care). A associação das indústrias químicas estabeleceu novos padrões, o que se convencionou classificar como certificação de segunda parte ou garantia da segunda parte. Só que não havia responsabilização para as companhias que não seguissem esses princípios. A novidade no século 21 é que as certificações constituem a verificação de uma terceira parte independente, comprometendo a companhia com os padrões que são negociados por todos os públicos de interesse.

IS - O senhor acredita que as certificações impulsionaram parcerias entre o setor privado e organizações não-governamentais?
MC – Claro. Quando a empresa desiste de resistir às campanhas públicas contra ela, acaba encontrando nas ONGs um apoio para rever, por exemplo, suas cadeias produtivas. Há dois tipos de ONGs: as que apenas executam campanhas de propaganda contra alguma empresa e outras, como a WWF, que preferem ajudar as companhias a resolverem os problemas de cadeia produtiva ou facilitar a compra de madeira certificada e a criação de um mercado para esse produto. Ambas as estratégias são importantes: pressionar as empresas e ajudá-las a resolver os seus problemas.

IS - Quais são os principais fatores que levam as empresas a buscar certificações? Por quê?
MC – Cada vez mais as empresas tem buscado a certificação por vontade própria. Dou o exemplo da maior companhia de café dos Estados Unidos, a Green Mountain Coffee Roasters. É uma empresa de médio porte, que fica na região da Nova Inglaterra e já foi apontada pela CRO Magazine (Corporate Responsability Organization) como a mais ética dos EUA. Esse é um exemplo de empresa que não precisou de campanha contrária para ver nas cerificações uma forma de validar suas práticas e gerar segurança para os clientes. No entanto, a maioria ainda toma a decisão como resposta a alguma campanha pública contra sua marca. Muitas se vêem forçadas pela pressão externa a rever eventuais práticas irresponsáveis em sua cadeia produtiva. Vejo como fator importante também a ação das empresas líderes. Ao adotarem um sistema de certificação, elas acabam forçando as concorrentes a pegarem a mesma estrada. São, portanto, indutoras de mudança. Se as grandes mudam, as pequenas também precisam mudar, até por razões de competitividade. Se só uma empresa se adapta a padrões éticos mais altos, a preocupações ambientais e ao rastreamento dos produtos, isso encarece o produto e torna a competição com os concorrentes muito difícil. Para serem bem-sucedidas, as certificações precisam transformar gradualmente todo segmento, evitando a competição injusta.

IS – Como o senhor avalia o avanço das certificações nos países em desenvolvimento?
MC – Na conferência da ONU sobre comércio e desenvolvimento, por exemplo, algumas nações mostraram-se preocupadas com as certificações voluntárias alegando que elas poderiam aumentar o custo de sua produção, prejudicando a sua competitividade. Mas começam a perceber que estão perdendo a oportunidade de mercado para novos produtos com maior valor agregado. Além disso, não encontram credibilidade para seus próprios critérios nos mercados internacionais.

No Brasil, existe uma companhia chamada Bom Dia, cujo principal produto é o Café Bom Dia. Há anos a empresa vinha tentando crescer no mercado internacional associando o café e a marca à responsabilidade socioambiental. A partir do momento em que passou a ser certificada com o Fairtrade, conquistou a confiança de um dos maiores compradores nos Estados Unidos, o Sam’s Club, agora Wal-Mart. E agora, além do reconhecimento nos EUA, expandiu os negócios e está exportando até açaí.

IS – Qual o papel de grandes companhias na promoção de mercados sustentáveis?
MC -A partir de uma campanha lançada em 2005 contra o Wal-Mart, a rede – pelo menos nos EUA – está mudando dramaticamente a responsabilidade empresarial das suas cadeias de fornecedores. Não há duvida que empresas muito grandes como o Wal-Mart têm poder considerável sobre seus fornecedores. Essa é outra dimensão da revolução das certificações. Antigamente eram os fabricantes que mantinham esse poder e podiam vender qualquer coisa para os consumidores com propaganda. Agora, os revendedores são os que têm o poder e podem especificar o que querem do produto.

IS – Em que setores as certificações enfrentam mais dificuldades para avançar?
MC - Os padrões trabalhistas têm sido decepcionantes.

No livro, cito o caso da Nike, que, em 1996, recebeu denúncias de jornadas exaustivas de trabalho e exploração de mão-de-obra infantil em fornecedores mundiais. E termino com a discussão sobre as mudanças promovidas pela companhia depois desse episódio. Diante dos danos causados pela crise à sua reputação, a Nike adotou padrões trabalhistas e sistemas de monitoramento que excedem as exigências da FLA – Fair Labor Association [Associação de Trabalho Justo]. A companhia estabeleceu um departamento de responsabilidade social composto por 85 profissionais para monitorar as condições sociais e ambientais dos seus fornecedores. No entanto, esses esforços não foram suficientes para produzir mudanças significativas. Em 2003, Richard Locke, professor do MIT, analisou os processos da Nike com base nas informações da própria empresa. Depois de avaliar o sistema interno de “compliance rating”, Locke e sua equipe descobriram que as condições de trabalho em quase 80% dos fornecedores se mantiveram iguais ou até mesmo pioraram. Como estabelece um desempenho médio, o sistema permite que algumas fábricas estejam em total atendimento ao Código de Ética da companhia, enquanto outras apresentam sérios problemas como baixos salários e jornadas de trabalho exaustivas. A ausência de certificação trabalhista nos segmentos de vestuário e calçados potencializa as críticas e possíveis danos a reputação e performance financeira das empresas.

Estágios da responsabilidade social corporativa, por Michael Conroy:
Século XIX: Compromisso de primeira parte - Baseados nos princípios de um líder.
Ex.: John D. Rockefeller - Standard Oil

Século XX: Compromisso de segunda parte - Empresas criam padrões, mas não há punição caso não sejam cumpridos.
Ex.: Atuação Responsável, programa criado pela indústria química

Século XXI: Accountability socioambiental - Compromisso de terceira parte - A verificação de uma terceira parte independente faz com que a companhia comprometa-se com padrões negociados por vários stakeholders.
Ex.: Sistemas de certificação

Fonte: “Branded - How the certification revolution is transforming global corporations”, Michael Conroy

Certificações: sinais de progresso
• As vendas de comércio justo certificado crescem 40% ao ano. Em 2007, alcançaram U$ 2.5 bilhões, beneficiando mais de um milhão de famílias no campo

• As florestas certificadas pelo FSC já atingem 300 milhões de hectares mundialmente e crescem 25% por ano

• Os pescados certificados pelo MSC cobrem cerca de 70% do salmão pescado nos oceanos e 26% dos peixes de água doce.

Fonte: “Branded - How the certification revolution is transforming global corporations”, Michael Conroy


Juliana Lopes, da Revista Idéia Socioambiental
Envolverde, 17/09/08
© Copyleft - É livre a reprodução exclusivamente para fins não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota seja incluída.

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Mudança climática: A preocupação dos novos filantropos ambientais

Os filantrocapitalistas e as fundações mais tradicionais abordam atualmente problemas mundiais como a mudança climática com inédito fervor. Mas, há dúvidas sobre a eficácia com que usam seu dinheiro. Uma das principais críticas aos filantropos ambientais mais apegados às tradições era que fossem evitados desafios sistêmicos como a sustentabilidade, pois preferiam causas como a conservação. Mas nos últimos tempos a tendência se reverteu, em boa parte graças ao surgimento de novos filantropos com muito dinheiro preocupados com o aquecimento do planeta.

“Muitos membros da nova geração de filantropos estão preocupados com a mudança climática”, disse à IPS o jornalista Matthew Bishop, da revista britânica The Economist e autor – junto com Michael Gree – do livro “Philanthrocapitalism: how the rich can save the world” (Filantrocapitalismo: como os ricos podem salvar o mundo), que será publicado em breve. “As fundações atendem, por um lado, as preocupações mais tradicionais e, depois, a mudança climática, uma questão que ganhou impulso nos últimos três a cinco anos entre os multimilionários” procedentes do mundo da tecnologia, afirmou Bishop.

Os doadores veteranos e as fundações tradicionais também estão cada vez mais comprometidos com a luta contra a mudança climática, mas os novos filantropos buscam maneiras inovadoras de abordar o problema. Os englobados pelo neologismo “filantrocapitalismo” fundem a caridade com um enfoque baseado no mercado para solucionar problemas sociais. Esta geração de filantropos aborda os problemas ambientais investindo em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologias “verdes”, redesenhando edifícios para reduzir o consumo de energia e a contaminação, e contribuindo com grupos de ativistas que compartilham a aspiração de conseguir mudanças sociais sem afastar-se do mercado.

Nesse sentido, o Google.org, a fundação do popular site de buscas da Internet, promove o desenvolvimento de um automóvel que funcione com um combustível composto por 85% de etanol e o restante por gasolina. Filantropos preocupados com a sustentabilidade e o aquecimento global pressionam os governos para que se somem a tratados internacionais que regulamentam as emissões de dióxido de carbono. Ao mesmo tempo, informam o setor privado sobre como tirar proveito desses acordos. O dinheiro destinado a causas ambientais não se limita às pesquisas e ao desenvolvimento tecnológico ou a pressionar governos.

Ainda persiste o enfoque mais tradicional: dar dinheiro para organizações ambientalistas como o Conselho de Defesa dos Recursos Naturais ou Greenpeace através de uma fundação ou associação que destine as subvenções. A revista Grist informou em 2007 que essas doações chegam até a US$ 2 bilhões ao ano. Mas, qual a efetividade, em última instância, dos esforços dos filantropos para produzir mudanças sociais e ambientais em grande escala? Segundo Daniel Faber, professor da Universidade Nordeste em Boston, o dinheiro proporcionado pelos filantropos para proteger o meio ambiente ainda não é usado da melhor maneira para se conseguir esse objetivo.

Faber considera que essas contribuições devem servir para construir um amplo movimento social. “Conseguir um ambientalismo transformador exigirá uma grande base civil. Se tal mobilização não ocorrer, os financistas buscarão soluções mais fáceis. Os enfoques políticos dentro do status quo não prevêem que o ambientalismo mobilize o público de um modo participativo”, disse Faber, que pesquisa e escreve sobre a relação entre as fundações filantrópicas e o movimento pela justiça ambiental, é critico do que chama “enfoque empresarial” para as causas ambientais.

Esse enfoque se concretiza no “filantropocapitalismo” que, segundo ele, continua ignorando os movimentos ambientalistas da sociedade civil. “O problema” dos esforços para desenvolver novas tecnologias amigáveis com o meio ambiente “é a intenção que os investimentos dêem lucro a curto prazo”, explicou. “Se alguém está comprometido com a construção de um movimento de longo prazo, leva um tempo – às vezes cinco, seis, sete anos – muito difícil de ser previsto”, acrescentou.

Matthew Bishop é mais otimista sobre as ações dos filantropos em matéria de sustentabilidade, mas concorda com Faber em suas limitações para incidir na tomada de decisões políticas. “Fazer os governos chegarem a um acordo será muito difícil, devido aos interesses maciços em preservar o status quo. Os políticos estão orientados ao curto prazo. Seguir a rota do governo é muito difícil. Exigirá a construção de informação e pressão públicas”, disse à IPS. A Internet é uma das vias usadas por doadores e grupos de pressão contra governos e empresas para que tomem decisões ambientalmente responsáveis.

Os receptores de fundos filantrópicos têm capacidade para investir nas últimas tecnologias em rede para promover sua causa. O ativismo “não vai a parte alguma sem uma plataforma de comunicação viável”, disse Ethan Orginel, fundador da consultoria Aequus Green Communications, que trabalha com organizações ambientalistas e edita o site Greenbrooklyn.com. segundo Orginel, nos últimos cinco anos houve uma confluência de interesses dentro do movimento ambientalista e deste com os dos filantropos. Ao mesmo tempo, as novas tecnologias deram às organizações capacidade para implementar campanhas virais na Internet para criar consciência. A sustentabilidade e a mudança climática são as pedras angulares desta nova agenda.

Entre essas campanhas, Orginel aponta a Aliança Apolo, dirigida a destinar financiamento do governo norte-americano para um projeto que acabe com a dependência do petróleo e incentive fontes de energia limpas. As ações dessa entidade, que se refere ao Projeto Apolo de exploração espacial dos anos 60 e 70, teve um impacto concreto sobre o público, segundo o consultor. “Nos dois lados do mostrador se entende que é preciso acabar com o petróleo e embarcarmos em uma nova missão Apolo. Fazer com que os norte-americanos falem sobre independência energética tem sido um êxito muito grande”, afirmou.

Mas, Faber disse que o financiamento frequentemente depende de critérios políticos. Citou o exemplo da Fundação Jessé Smith Noyse, que tem dificuldades para conseguir fundos a fim de integrar-se plenamente à revolução das comunicações. Esta fundação é um exemplo de organização que favorece as repostas civis e comunitárias para os problemas de justiça ambiental que organizações de maior porte costumam evitar. Por exemplo, em seu esforço para reduzir a contaminação e o consumo de energia nas atividades do gigante da informática Intel, o grupo incentivou organizações comunitárias a participarem de reuniões de acionistas, chegando a um acordo com a empresa, disse Faber. A gigantesca Fundação Ford optou por não apoiar esse esforço, em um exemplo de como “o mundo da filantropia está perdendo o trem”, ressaltou Faber.


Sam Cassanos, da IPS
Envolverde, 17/09/08
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Dez regras de ouro para uma comunicação sustentável

Assim como parece não haver dúvida de que a preocupação sustentável passou a ser, mais recentemente, fator importante no processo de construção de uma marca, começa a se esboçar um consenso de que o desafio dos planejadores de marca será utilizar, nesse esforço, um marketing também sustentável que considere quatro princípios afinados com a noção de sustentabilidade: a verdade, a clareza, o não-desperdício e a coerência entre o que a marca promete e o que efetivamente entrega. A título de contribuição para os que pretendem fazer uma comunicação consciente e responsável do atributo da sustentabilidade, fica a recomendação de dez regras de ouro:

1) Identidade é tudo, imagem é pouco
O posicionamento deve se basear em identidade clara, persuasiva, verdadeira. Precisa se expressar em idéias fortes e símbolos vivos. Uma empresa sustentável tem uma causa, um propósito que excede o do negócio, mas se expande nele e o legitima, inserindo-se na vida cotidiana das pessoas. O desafio de comunicar a sustentabilidade é, portanto, conferir verdade a essa causa e compartilhá-la com os públicos de interesse e a sociedade.

2) Identidade define a linguagem
A identidade define a linguagem e inspira. Constrói-se a partir de uma missão, uma visão e valores. Traduz o que ela faz para ser sustentável, como ela deseja ser no futuro e em que acredita. Como disse o filósofo francês, Giles Lipovetski, em visita recente ao Brasil, “ética e estética andam abraçadas nesse mundo contemporâneo.” Na comunicação da sustentabilidade, isso vale como regra de ouro.

3) Sustentabilidade são valores
A sustentabilidade se escora em um conjunto de novos valores que devem estar presentes na comunicação: diversidade, transparência, interdependência, respeito aos outros e ao ambiente. Tudo o que se opõe a isso tenderá a ser visto como arcaico. Não tem verdade, não produz confiança. Boa comunicação é a que, de alguma forma, incorpora esses valores na mensagem.

4) Confiança é palavra-chave
Uma comunicação criativa é aquela que consegue gerar confiança nos públicos, que abre janelas em sua percepção, toca algum sentimento positivo, respeita a sua inteligência, mobiliza emoções. Só a confiança constrói relações sólidas. E o que gera confiança num mundo de desconfiados em potencial? Fatos e não promessas, humildade e não arrogância, números e não suposições, políticas concretas e não projetos, práticas e não discursos; convicção e não conveniência, senso de oportunidade e não oportunismo.

5) Primeiro, a lição de casa
Antes de comunicar para fora, a empresa deve fazer a sua lição de casa, informar sobre as políticas, ações e projetos. Precisa envolver os funcionários, fazendo-os se apropriarem da mudança e se sentirem “parte importante” dela, criar cultura para a sustentabilidade, alinhar conceitos e educar as pessoas.

6) Honestidade sempre
Cuidado com as promessas que não podem ser cumpridas ou facilmente contestáveis, seja porque são exageradas seja porque a empresa não está preparada para atendê-las. Sustentabilidade é futuro. Mas o futuro se edifica com atitudes honestas hoje. Comunicar o que não se é, o que não se pode ser ou que não se consegue fazer acaba gerando desconfiança.

7) Menos idealização, mais foco no presente
Cuidado com as idealizações excessivas, as projeções mirabolantes, a grandiloqüência. Os públicos tendem a acreditar no que podem ver e tocar, no que lhes faz sentido hoje. Todo cliente, cada vez mais, quererá se relacionar com empresas/marcas que agem e pensam como indivíduos decentes.

8) O tom humano das mensagens
Substitua o tom distante do “Eu faço, eu sou...” por um mais inclusivo do tipo “Nós fazemos, nós somos...”. Afinal, a única verdade que se tem como absoluta em sustentabilidade é que estamos todos no mesmo barco. O tema deve servir para aproximar as pessoas em torno de uma causa comum e não afastá-las. Elimine também o auto-elogio, o tom relatorial, frio e hierárquico. Prefira um tom mais próximo, sincero e baseado em narrativas que façam sentido para a vida das pessoas. Evite, por outro lado, a linguagem seca, áspera, impessoal. Não se está falando de algo “empresarial”, fora do universo humano. Mas do próprio humano que há no empresarial

9) A simbologia
Transmita otimismo, fé na vida, altruísmo, respeito ético pelo ambiente e pelas pessoas. Valorize o que é diverso. Venda o sentimento de que não se sabe tudo, mas se quer aprender. Não intime a participar, convoque vontades. Mostre gente com cara de gente, meio ambiente próximo. Dê aos receptores da mensagem a possibilidade de reconstruí-las simbolicamente, de se apropriar delas, de se identificar com o que é comunicado.

10) Sobre Transparência
Preste contas. Para cada fato apresentado na comunicação, apontes evidências. Mostre que cada ação, projeto ou programa integram o conjunto de políticas sustentáveis da empresa, que são parte de um todo, uno e integrado; que dizem respeito à missão, à visão e aos valores; que evocam a identidade da organização. Só a coerência supera a tendência à desconfiança das pessoas em relação à honestidade dos atos sustentáveis por parte das empresas.


Ricardo Voltolini, da Revista Idéia Socioambiental
ricardo@ideiasustentavel.com.br
Envolverde, 07/09/08
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5 Perguntas a Philip Kotler

Lenda viva quando o assunto são estratégias de marketing, Philip Kotler é o autor do clássico Administração de Marketing (ed. Prentice Hall Brasil), atualmente em sua 12ª edição no Brasil. Entre seus títulos recentes estão Gestão de Marcas em Mercados B2B, Construção de Biomarcas Globais, Marketing Esportivo e Marketing no Setor Público (todos, ed. Bookman). O professor da Kellogg School, da Northwestern University, fala a seguir sobre os maiores desafios do marketing atual e como vencê-los.

Quais são os principais desafios que os gestores de marketing enfrentam nos dias de hoje?
É cada vez mais difícil chegar até as pessoas, conseguir um nanossegundo da atenção delas. Outro desafio é comprovar o retorno do investimento: qual a eficácia de um comercial de 30 segundos? E da mala direta? Também ficou mais complicado nos diferenciarmos daqueles que copiam nossos produtos. Há uma crescente "comoditização" da oferta e, por isso mesmo, o cliente decide pelo preço.

Mensagem criativa e grandes investimentos em publicidade já não ajudam muito nesses desafios. Que estratégias de marketing podem ajudar?
Podemos olhar para as empresas vencedoras. Uma boa estratégia é cobrar o menor preço e oferecer grande valor, como fazem Wal-Mart, Costco, Ikea e Southwest Airlines. Elas encontraram formas inovadoras de baixar os custos operacionais e, com isso, puderam reduzir o preço final - há muitos produtos que as pessoas compram em função do preço. Outra estratégia vencedora é oferecer produtos de qualidade excelente, os melhores de sua categoria. Os automóveis da Toyota e os detergentes da Procter & Gamble são dois exemplos. Há, ainda, empresas que se distinguem por uma cultura da criatividade nos produtos, como 3M ou Sony.

Um modelo de negócio inovador pode ser, em si, uma proposta de marketing?
Certamente. Basta pensar no sucesso das livrarias com mesas e cadeiras para sentar-se e tomar um café, que funcionam como ponto de encontro entre amigos ou como local de palestras e shows.

Que características o marketing experiencial deve ter para ser eficaz?
No caso de um produto, o design desempenha papel importante, porque é vital que se leve em conta cada um dos passos na experiência de uso: desde o momento em que o cliente abre a embalagem de um computador, por exemplo, até quando lê o manual e liga a máquina. Se uma empresa vende roupas para prática de esportes ao ar livre, pode construir em suas lojas uma parede para escalar, para que o cliente experimente a roupa em situações reais.

Qual é a idéia de marketing mais atraente dos últimos tempos?
Gosto do buzz marketing, que é a recomendação boca a boca. Não que isso seja novo em si: vem de tempos imemoriais, quando a serpente disse a Eva que comesse a maçã e ela, por sua vez, sugeriu o mesmo a Adão. A novidade é que agora se trata de uma prática organizada. A Procter & Gamble, por exemplo, oferece amostras grátis de seus novos produtos a centenas de mulheres, com a condição de que os divulguem entre suas amigas se gostarem deles e que os esqueçam se não gostarem.


HSM Management nº 69, 17/09/2008

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