segunda-feira, 18 de fevereiro de 2008

Os dez erros mais comuns [na RSE]

Ricardo Voltolini *
Publicado pela
Gazeta Mercantil

Nos próximos cinco anos, muitas empresas serão forçadas a reconhecer que seus programas de responsabilidade social impactaram menos do que deveriam nos negócios e não construíram o valor que deles se esperava. Esta é a opinião de especialistas da Anders & Winst Company, importante escritório internacional de consultoria em sustentabilidade. Um modo de evitar frustrações futuras - segundo os analistas - pode ser consertar hoje dez equívocos normalmente cometidos na gestão do conceito.

Didático, e ao mesmo tempo provocativo, o roteiro "O que Não fazer" sintetiza várias reflexões apresentadas nessa coluna ao longo de 2007. Vamos a ele:

1) Falta de visão - Poucas são as companhias que estabelecem uma visão de futuro para a RSE, projetando o que desejam ser num horizonte de 10 anos. A maioria se concentra em respostas para mudanças no presente. Esta visão auto-centrada e de curto prazo, apesar de conveniente, prejudica a construção de um parâmetro mais amplo. Prega a velha sabedoria que quem não sabe aonde chegar acabará mesmo não chegando a lugar nenhum.

2) Resistências às mudanças - As empresas costumam realizar, sem receios, as modificações em práticas e as iniciativas simples demandadas pela RSE de RSE. Fazem bem, portanto, a mudança de pequena escala. O problema está em implantar as de grande escala, que exigem revoluções organizacionais e novas abordagens de gestão. É da essência da RSE buscar novas formas de gerar riqueza. As empresas, no entanto, preferem não deixar a zona de conforto mental, por entenderem que o risco de curto prazo da mudança pode não compensar o ganho negocial de longo prazo gerado por ela.

3) Sub-estratégia - Nas corporações em que o conceito não foi adotado como valor pela principal liderança, a RSE acaba sendo função de departamentos específicos, sem nenhuma conexão com a estratégia do negócio e a gestão da companhia. Se o conceito não se encontra no cerne do negócio, as tomadas de decisão focadas em sustentabilidade tendem a ser superficiais, frágeis e com pequeno alcance. Minimizam os efeitos mas não dão conta das causas das pressões sociais e ambientais que as empresas enfrentam hoje.

4) Visão pouco sofisticada do conceito - Muitas empresas conhecem o conceito até o capítulo dois. Na falta de uma compreensão mais aprofundada, não conseguem distinguir entre duas funções da responsabilidade social: proteger os ativos mediante a adoção de atitudes socioambientalmente responsáveis e criar valor por meio de inovação em produtos e serviços. Acabam preferindo a primeira, mais simples, menos desafiadora. Esquecem-se de desenvolver capacidade instalada para superar o desafio da segunda.

5) Inabilidade para ouvir stakeholders - Embora o relacionamento com as partes interessadas seja elemento comum nos discursos de RSE nem todas as empresas estão preparadas para fazê-lo com a intensidade que a tarefa exige. Faltam, sobretudo, políticas mais claras, canais apropriados e instrumentos capazes de escutar, compreender e incorporar na gestão do negócio o que pensam e querem os stakeholders.

6) Velhas competências gerenciais - Sustentabilidade significa construir o futuro no presente. As mudanças necessárias para a implantação do conceito no negócio exigem novas competências gerenciais, como, por exemplo, estabelecer interação produtiva com as partes interessadas. E elas andam em falta. Não é possível atender às demandas do futuro usando habilidades, ferramentas e modelos de pensamento do passado.

7) Abordagem globalizada - No caso das empresas globais, a maioria dos programas obedece à agenda da matriz. A uniformização é um equívoco, tanto porque aposta na falsa idéia de que existe uma receita quanto porque atropela um dos conceitos inerentes à RSE: a diversidade. Sem respeito às diferenças de cada país ou comunidade, os programas tendem a soar descolados da realidade na qual deveriam se inspirar.

8) Abordagem desigual - Em muitas companhias, as práticas de RSE funcionam bem para uma área e não para outras. É o caso, por exemplo, da empresa que faz controle de emissão de carbono mas continua lançando resíduos nos rios de uma comunidade ou fazendo vistas grossas para o trabalho infantil. Essas contradições sustentam uma percepção da sociedade de que as ações sustentáveis ocorrem por conveniência e não por convicção.

9) Orientação top-down - As empresas impõem seus programas de cima para baixo, sem o envolvimento de funcionários e colaboradores no processo. Um dos efeitos mais ruins da gestão não-participativa é que ela afasta o compromisso, desperdiça a potencial energia de colaboração e desestimula a circulação de idéias necessárias para criar cultura interna de sustentabilidade.

10) Incapacidade de focar a inovação - A falta de visão de futuro, a abordagem sub-estratégica e a persistência de competências gerenciais empoeiradas acabam colocando a RSE muito mais no campo do risco (proteção de ativos) do que no da oportunidade (criação de valor). As empresas falham ao deixar de ver a sustentabilidade como processo contínuo de inovação de modelos de gestão e estratégias de negócio. Este é um equívoco presente que pode custar caro no futuro.

* Ricardo Voltolini - Publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor de Idéia Sustentável.
E-mail:
ricardo@ideiasocioambiental.com.br

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Arrecadação de municípios cresce mais que a de Estados

De São Paulo, Rio, Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre, Florianópolis e Curitiba
Publicado pelo Valor Online em 18/02/08

A combinação de crescimento econômico, maior controle da arrecadação e maturação da legislação que restringe os espaços para a guerra fiscal municipal ajudou a elevar o caixa dos municípios em 2007. No ano passado, a arrecadação de muitas capitais com seu principal tributo - o Imposto sobre Serviços (ISS) - aumentou muito acima do crescimento do respectivo Estado com o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS). Em São Paulo, o ISS foi 16,2% maior, enquanto o Estado recolheu 9,3% mais de ICMS, sem descontar a inflação. Em Minas Gerais, o ISS da capital cresceu expressivos 21,5%, enquanto o governo estadual recebeu 13,5% a mais de ICMS, também em valores nominais.

Em Belo Horizonte, mudanças na legislação para coibir a guerra fiscal ajudaram a compor o aumento nominal de 21,5% na arrecadação. Um decreto do ano passado permitiu que o ISS seja retido pelo tomador de um serviço prestado por empresa registrada em endereço fictício fora da cidade. Por força desta lei, 360 empresas registradas em endereços falsos foram identificadas e seus clientes foram obrigados a reter o imposto em Belo Horizonte, onde a alíquota de ISS varia entre 2% e 5%. A cidade do Rio de Janeiro também credita parte do seu aumento de 16% no recolhimento de ISS a um sistema de rastreamento de empresas com endereço em outros municípios mas que prestam serviços na cidade.

A arrecadação própria vem ganhando importância dentro das receitas municipais. De 2003 a 2006 (últimos dados consolidados pelo Tesouro Nacional), o ISS teve crescimento de 47,1%, enquanto o repasse de ICMS cresceu 20,43%. Em São Paulo, o ISS já supera o valor recebido pela cidade como cota-parte do ICMS estadual. A mudança na capital paulista começou em 2006, quando a arrecadação de ISS ficou cerca de R$ 600 milhões acima da transferência de ICMS. Em 2007, a diferença saltou para R$ 1 bilhão.

Nas capitais do Sul, o crescimento da construção civil ajudou a elevar a arrecadação e em todas elas o crescimento com ISS foi superior ao do ICMS estadual. No conjunto do país, o Produto Interno Bruto (PIB) do setor de serviços cresceu 4,7% até setembro, um pouco abaixo do ritmo do PIB total. O repasse de preços no setor alcançou 5,2% - mais intenso que os 4,45% do conjunto da economia.

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Para não ter surpresas, assuma o comando sem desculpas

Luis Augusto Lobão Mendes *
Publicado pelo Valor Online em 18/02/08

Um bom sistema de gestão permite ao executivo monitorar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente, sem camadas burocráticas. Se todos na empresa tomassem as decisões gerenciais corriqueiras de comum acordo, ninguém poderia os deter. Acontece que bem poucas pessoas têm esse comportamento na tomada de decisões. A maioria fracassa, não por falta de talento ou de visão estratégica, mas por erros na execução do rotineiro corpo-a-corpo- se ele é consistente, as coisas acabam acontecendo de maneira pró-ativa e garantindo os resultados.

Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados nas organizações, mas um dos mais importantes é estabelecer metas e desdobrá-las por unidades de negócio, áreas, equipes e pessoas. Nesse contexto, é fundamental que todos estejam alinhados.

O sistema de metas avisa quando alguma coisa está dando errado, facilitando o acesso imediato aos dados das áreas que nos preocupam. Sou um grande defensor da gestão "walking around" (passeando pela empresa) e, recomendo que os executivos reservem tempo da sua agenda para caminhar, conversar com as pessoas e verificar, pessoalmente, as condições de trabalho, em vez de isolar-se no conforto do escritório. Pode ser muito útil na eliminação dos filtros e distorções da realidade. O sistema de metas permite a prática do MBWA (Management by Walking Around ) ou a gestão "passeando pela empresa" de uma maneira mais eficaz. Examinando o banco de dados e dando alguns telefonemas, o executivo pode inteirar-se do que se passa na empresa e antecipar ações para garantir o resultado, gerindo a operação.

Você já pode estar reclamando, dizendo que não tem tempo para trabalhar nesse nível de detalhes, e que possivelmente perderá o foco no estratégico ao ocupar-se em demasia desta "microgestão". Na verdade, estar no comando de detalhes não significa interferir onde você não é chamado. Coletar informações, revisá-las regularmente e compartilhá-las amplamente é um hábito que permite praticar a gestão por exceção no seu sentido mais verdadeiro. Desde que nos limitemos a dar apoio para garantir um resultado relevante - não dizer o que deve ser feito, mas aportar recursos. Interferir para resolver problemas e defender projetos urgentes, e não apenas fazer cobranças.

A alta direção não funciona sem um controle meticuloso dos detalhes de seu negócio. Acredito que nenhum CEO pode se proclamar responsável pela organização, a menos que, em 15 minutos, seja capaz de responder às seguintes questões: Qual o rendimento por empregado de sua empresa? Como suas cifras comparam-se com as de seus competidores? Qual o rendimento por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam e quais os de baixa performance, e por quê? Quais departamentos têm maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais os mais vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de ações, em relação aos seus competidores?

Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações, ao final do mês, quando estiver fazendo a autópsia dos resultados.

* Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral

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Marcelinas gerem saúde de R$ 403 milhões

César Felício
Publicado pelo
Valor Online em 18/02/08

Rosane Ghedin: paranaense de 37 anos, formada pela FGV, comanda grupo de 35 irmãs que tem carta branca no governo Serra e respeito dos petistas
Foto Davilym Dourado / Valor


O orçamento sob seu controle é superior ao de 4.758 municípios no país. Por seus domínios já passaram todos os presidentes eleitos desde a redemocratização. Têm franco acesso ao gabinete do governador de São Paulo, José Serra (PSDB), e percorrem, com seu hábito branco, os gabinetes ministeriais e financeiros para manter um complexo que inclui quatro hospitais, 16 ambulatórios de assistência médica e 58 unidades do Programa de Saúde da Família.

São 35 as irmãs da Congregação Marcelina que administram uma soma anual de R$ 403,6 milhões de recursos públicos na área da Saúde. É dinheiro da União, por meio do SUS, do Estado e do município de São Paulo. Dos quatro hospitais, três são organizações sociais (OS) e geridos de maneira independente do Hospital próprio - o modelo têm algum parentesco com o modelo de fundação pública de Saúde proposto pelo ministro José Gomes Temporão. São veneradas pelos tucanos paulistas e respeitadas pelos petistas.

Paranaense de 37 anos e consagrada freira há 17, a irmã Rosane Ghedin comanda a organização desde 2005. Como instituição filantrópica, a Congregação praticamente não conta com receita própria. Nos primeiros anos de seu mandato como administradora do complexo, irmã Rosane percorreu gabinetes em busca de ajuda para reestruturar financeiramente o Hospital Santa Marcelina, que chegou a acumular uma dívida de R$ 57 milhões em 2005.

Irmã Rosane teve a ajuda do então cardeal de São Paulo, dom Claudio Hummes, para ser recebida pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva. O contato com petistas amigos foi usado para conseguir uma audiência com o então presidente do BNDES, Guido Mantega, na tentativa de, sem sucesso, refinanciar uma linha de crédito de R$ 10 milhões com o banco estatal. Com os tucanos José Serra e Geraldo Alckmin - atual e ex-governador de São Paulo, respectivamente -, o contato sempre foi fácil e a irmã contou com subvenções.

Com o saneamento da instituição encaminhado - hoje, a dívida é de apenas R$ 8,8 milhões - as irmãs ampliaram a sua atuação e foram batalhar por recursos no Orçamento da União. O rol dos deputados amigos da Congregação na hora da apresentação de emendas é eclético: vai do PTB de Ricardo Izar e Arnaldo Faria de Sá ao PSDB de Vanderlei Macris e o PT de Paulo Teixeira, na Câmara. Na Assembléia Legislativa, conta com a boa vontade, entre outros, dos petistas Simão Pedro e Adriano Diogo. Foi graças a uma emenda do último, por exemplo, que as irmãs puderam pagar o décimo-terceiro salário de seus funcionários.

O ecletismo das relações políticas das Marcelinas não esconde, contudo, um entrosamento maior das freiras com o PSDB. "A aproximação delas com Serra e Alckmin é umbilical. Temos consciência disso. Mas as irmãs merecem ajuda pela maneira que tentam ampliar os critérios de atendimento do SUS. Sempre brigaram para ampliar os níveis de cobertura pública. Agora o prestígio delas é usado pelo governo tucano para blindar o modelo de organizações sociais, que é questionável", afirma Diogo.

Está no gigantismo da estrutura das irmãs Marcelinas parte do lastro que garante o trânsito político às religiosas. Fundado em 1961, o hospital Santa Marcelina, com 750 leitos, é a única porta de entrada para o atendimento médico entre os cerca de 200 mil moradores do bairro de Itaquera. Faz, por ano, 900 mil atendimentos de pronto-socorro, internações e consultas. Nada menos que 86% são feitos pelo SUS. "É o verdadeiro Hospital das Clínicas da Zona Leste", comenta o deputado Arnaldo Faria de Sá (PTB-SP), autor de uma emenda no Orçamento da União que destina R$ 1 milhão para a manutenção da entidade. "Há três outras grandes entidades filantrópicas de Saúde na cidade: Santa Casa de Misericórdia, Hospital Santa Catarina e Hospital São Paulo. Mas a única que está em uma região carente é o hospital das Marcelinas", explica.

O entrelaçamento entre o trabalho religioso e a política parece ser uma vocação das irmãs. Santa Marcelina, a inspiradora da ordem, uma romana que viveu no século IV, era filha do governador da Gália e irmã de dois prefeitos de Milão. Em sua vida virtuosa, cuidou da educação dos irmãos Ambrósio e Sátiro e os auxiliou na administração pública.

Nos anos 80, entusiasmado com o modelo cubano de assistência domiciliar, o então governador Orestes Quércia (PMDB) negociou com as irmãs a implantação na Zona Leste de 17 equipes do que viria no futuro a se transformar no programa Saúde da Família.

A experiência chamou a atenção do mundo político. Em 1989, Fernando Collor visitou o Santa Marcelina poucos meses antes de ser eleito e deixou-se fotografar ajoelhado, rezando junto às madres. No ano seguinte, mandou o então ministro da Saúde, Alceni Guerra, tratar de subvenções. A ligação com o mundo tucano começou em 1995, quando, no afã de cortar despesas para ajustar financeiramente o Estado, o governador Mário Covas teve a idéia de acabar com o programa de assistência desenvolvido pelas irmãs sob a égide do quercismo.

Depois da mobilização das freiras e da decisiva atuação do então ministro da Saúde, Adib Jatene, o governador não só manteve o programa como ampliou sua escala: o embrião nascido no governo Quércia transformou-se no Projeto Qualis: na prática, o governo estadual assumia a atenção básica à Saúde em São Paulo, com recursos federais, tendo nas irmãs Marcelinas um dos braços operadores. O lançamento do programa foi feito pelo então presidente Fernando Henrique Cardoso, em visita ao hospital.

Nos anos 90, São Paulo havia ficado excluída do SUS, já que os prefeitos Paulo Maluf e Celso Pitta investiram em um programa paralelo, o PAS, uma espécie de modelo de auto-gestão dos estabelecimentos de Saúde que resultou em fracasso completo. Hoje, sob o formato de Programa Saúde da Família, as Marcelinas administram 58 unidades, recebendo R$ 68 milhões de recursos públicos.

Do Qualis, Covas convidou as irmãs para uma parceria em uma empreitada até então inédita: a administração de um hospital público, dentro do recém-criado modelo de organização social. O Hospital do Itaim Paulista, em 1998, fez parte da primeira leva de estabelecimentos estaduais geridos por organizações sociais. Até hoje, o estabelecimento é gerido pelas irmãs, que recebem R$ 59 milhões por ano do governo estadual para mantê-lo. Em 1999, Covas deu para administração das irmãs outro hospital, o de Itaquaquecetuba, que hoje consome R$ 49 milhões anuais. O pioneirismo foi estendido para o âmbito municipal. Ao criar o modelo paulistano de organização social, no fim de seu governo de 14 meses como prefeito de São Paulo, José Serra encarregou as Marcelinas de tocarem o Hospital Cidade Tiradentes, que deve consumir recursos de R$ 69 milhões em seu primeiro ano de funcionamento.

A ascensão de Alckmin ao governo de São Paulo, em 2001, e de Lula ao governo federal, em 2003, coincidiu com a crise da entidade, que a levou a cortar serviços essenciais como a fisioterapia e a psiquiatria do hospital de Itaquera. A defasagem da tabela do SUS até hoje é apontada como a vilã da crise.

Irmã Rosane nega, com veemência, qualquer trânsito entre o dinheiro público destinado às organizações sociais e a manutenção do hospital de Itaquera. "Não há vasos comunicantes. Jamais a matriz recebeu benefícios financeiros por assumir a administração de outros hospitais", diz a religiosa.

Foi sob a gestão da irmã Tereza Lorenzzoni, que antecedeu irmã Rosane, que a Congregação começou a negociar com os parceiros públicos e privados o equacionamento da dívida. Conseguiu com o então ministro da Saúde, Humberto Costa, o aumento do repasse dos recursos do SUS, mas, o fundo do poço chegou no começo de 2005, quando os médicos da instituição que atendiam o programa Saúde da Família entraram em greve por falta de pagamento.

"Aquilo foi um problema do governo Marta, que não era voltado para a Saúde. O governo municipal fechou o caixa antes de efetuar o último pagamento devido e nós tivemos um vácuo em janeiro de 2005, na transição de um governo para o outro", comenta irmã Rosane. Técnicos ligados à administração da ex-prefeita petista e hoje ministra do Turismo, Marta Suplicy, sustentam que o pagamento do convênio com as irmãs Marcelinas foi feito regularmente.

Semanas depois do pico da crise, em março de 2005, irmã Tereza foi substituída por Rosane Ghedin, formada em administração hospitalar pela Fundação Getúlio Vargas. A direção do hospital nega que a troca ocorreu por pressão de credores e argumenta que a prova é que a antiga administradora ainda hoje responde pela direção financeira da organização.

As freiras não entram em detalhes sobre a renegociação financeira. Lacônica, irmã Rosane só afasta a hipótese de suas ligações políticas terem facilitado no diálogo com os bancos. "Negociar com os bancos privados foi muito mais fácil do que com os bancos públicos. Os juros que a Nossa Caixa cobra não são negativos", diz, referindo-se ao banco estadual.

Irmã Rosane admite que a decisão no ano passado do governador José Serra de assumir a manutenção do ambulatório de especialidades representou um alívio mensal de R$ 1 milhão. E que a rede de AMAs, uma espécie de posto de saúde criado pela gestão municipal tucana para ser a marca da administração Serra/Kassab desafogou o setor de pronto socorro do hospital sede. As Marcelinas administram 15 AMAS por convênio e outras três como organizações sociais, recebendo R$ 29 milhões por ano.

As Irmãs Marcelinas estão em dia com seus credores, mas o saneamento não terminou. "Continuamos com um déficit de R$ 2 milhões mensais. Precisamos sempre recorrer a verbas adicionais", afirma a irmã. O repasse da União para o Hospital Santa Marcelina é da ordem de R$ 132 milhões anuais.

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Instituto HSBC abre inscrição para apoio a projetos

Publicado pelo Pauta Social em 15/02/08


O Instituto HSBC Solidariedade, braço de sustentabilidade do Grupo HSBC no Brasil, abre nesta semana, seleção para investimento em projetos sociais. Serão avaliados e selecionados projetos com foco na educação, que busquem reforçar e promover os direitos da criança e do adolescente, por meio de projetos aprovados nos Conselhos dos Direitos da Infância e Adolescência.

Nesta seleção será investido R$: 1 milhão em 15 projetos que envolvam preferencialmente as seguintes linhas de ação: redução e combate a violência doméstica, pesquisa e incentivo a confecção do registro civil, redução da mortalidade infantil, combate da exploração sexual e da pedofilia, redução, conscientização ou tratamento de doenças, redução ou prevenção dos índices de moradia de rua por crianças e adolescentes, aumento dos índices de retorno familiar ou adoções de crianças em situação de abrigamento, exploração do trabalho infantil, tratamento de crianças e adolescentes em situação de drogadição, oferta de cursos técnicos e aumento da escolarização. Cada projeto poderá receber até R$ 70 mil e será apoiado durante 12 meses.

Serão aceitos projetos sob responsabilidade de organismos não governamentais e comunitários, legalmente constituídos no país, sem fins lucrativos, que atuem no Terceiro Setor e que estejam aprovados nos Conselhos dos Direitos da Infância e da Adolescência, permitindo assim, a doação dirigida. Organismos governamentais podem apresentar projetos por meio de suas fundações e associações.

A requisição dos formulários de inscrição e o recebimento dos projetos devem ser feitos pelo e-mail hsbc.solidariedade@hsbc.com.br, até 30 de março de 2008. O Instituto HSBC Solidariedade analisará as melhores propostas até essa data e divulgará os nomes dos selecionados a partir de 16 de junho de 2008 no site do Instituto HSBC Solidariedade: www.porummundomaisfeliz.org.br.

Essa iniciativa, de incentivo a projetos por parte do Instituto HSBC Solidariedade, faz parte da política da organização e do Grupo HSBC no Brasil e no Mundo, que prima pela realização de ações relacionadas aos seus três focos de atuação no Brasil e no mundo: Educação, Meio Ambiente e Comunidade. Seu objetivo primordial é de contribuir efetivamente para melhorar a formação integral do ser humano, valorizando ações que promovam a ética, a autonomia, o conhecimento, a liderança, a solidariedade e a sustentabilidade.

Instituto HSBC Solidariedade: transformando vidas e lugares por um mundo mais feliz. Para mais informações visite o site: www.porummundomaisfeliz.org.br.

O Instituto HSBC Solidariedade é o braço estratégico do investimento social do grupo no Brasil. Estruturado para atuar de forma independente e com gestão própria, o Instituto HSBC Solidariedade tem por objetivo gerir o investimento social aplicando seus recursos em projetos estruturados nas áreas de Educação, Meio Ambiente e a Geração de Renda para a Comunidade, pilares da ação social do HSBC em todo o mundo. Em 2007, foram priorizados temas como escolas rurais, energias renováveis, capacitação profissional para pessoas com deficiência, geração de renda para mulheres e jovens de baixa renda com investimento de mais de R$ 10 milhões em 174 projetos, que beneficiaram direta e/ou indiretamente, mais de dois milhões de pessoas por todo o país.

O HSBC Bank Brasil S.A. é uma subsidiária integral da HSBC Holdings, um dos maiores conglomerados financeiros do mundo. Com sede em Londres, o Grupo HSBC atua em 82 países das Américas, Europa, Ásia, Oriente Médio e Oceania. Em 31 de dezembro de 2006 somava ativos totais de US$ 1,86 trilhão.

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