FREE – Por que geralmente pagamos caro quando o que levamos foi de graça?

Frederico Zornig, na capa da HSM Management de maio-junho de 2008

O provocante artigo: “Por que o futuro dos negócios é grátis”, da última edição da HSM Management, maio-junho de 2008, onde Chris Anderson foi capa, instigou-me a escrever este artigo, já que minha área de atuação é o pricing. De fato, quando recebemos alguma coisa grátis sentimo-nos muito bem. Grátis não é apenas um preço. Grátis é um valor emocional. Uma fonte de reações irracionais por parte dos consumidores em geral.

Mas, afinal, o que existe por trás da palavra grátis que transforma qualquer produto ou serviço irresistível? Por que grátis nos deixa tão seduzidos? Para responder a estas questões, vou primeiramente ilustrar com um experimento que foi conduzido por uma estudante de PhD do MIT, Kristina Shampanier. Ela colocou ao lado do caixa de um restaurante um cartaz bem grande com os dizeres: “Um chocolate por pessoa”. Quando o cliente se aproximava, era possível enxergar as opções e seus respectivos preços. Existiam duas opções de chocolate: uma trufa Lindt, com preço de mercado na faixa de 50 centavos de dólar e o mini-chocolate Kiss da Hersheys com preço de cinco centavos. Entretanto, os valores praticados pela estudante eram promocionais, e a trufa estava sendo vendida por apenas dez centavos e o Kiss por um centavo de dólar. Ao fazer a comparação dos preços e do tamanho dos chocolates ofertados, 73% dos clientes optavam pela trufa Lindt e somente 27% pelo Kiss. Alguns dias depois, Kristina mudou a promoção e passou a oferecer por 9 centavos de dólar a trufa e o Kiss, gratuitamente. Nestas condições, 69% dos clientes preferiram o Kiss.

Conclusão: o mesmo público decidiu abrir mão da oportunidade de comprar uma trufa Lindt por uma pechincha, e ganhar um mini-chocolate Kiss, somente porque estava sendo apresentado como grátis, comprovando a força psicológica do termo, já que um centavo de dólar era um valor irrisório.

Um dos grandes problemas ao escolher algo grátis está relacionado às decisões que temos que fazer. Ou seja, muitas vezes aceitamos algum serviço ou produto que não era exatamente o que queríamos, mas, por ter sido oferecido gratuitamente, acabamos aceitando. Em todo tipo de transação comercial, fazemos uma troca. Abrimos mão de dinheiro (percebido como um sacrifício) para satisfazer uma necessidade que será sanada pelo benefício que estamos comprando. Porém, quando não temos que fazer sacrifício algum, como no caso do que recebemos de graça, temos a percepção de que o que estamos recebendo é desproporcionalmente muito maior do que realmente é. Assim, em teoria, não temos como perder nada se estamos recebendo alguma coisa grátis.

Esta situação é mais comum do que imaginamos e já está sendo amplamente utilizada por diversos negócios, como demonstrou Chris Anderson elogiando esta prática. Entretanto, embora bastante difundida, ainda defendo que pagamos caro quando compramos algo grátis. Recentemente, recebi uma oferta de uma empresa de impressoras para o nosso escritório de consultoria que nos oferecia uma nova máquina rápida e sofisticada totalmente grátis se aceitássemos o plano de manutenção completo por dois anos. Achei atraente a oferta, pois poderia imprimir relatórios com mais qualidade e velocidade. Apesar de não ser nem de perto um dos maiores custos da empresa, o que já justificava aceitar a oferta, resolvi investigar o valor que estávamos gastando com impressões. Ao comparar o valor atual, com a condição proposta, percebi que o plano de manutenção não apenas me permitiria comprar outra máquina como aquela, mas também pagar por todos os meus custos de impressão por uns quatro anos. Ser racional, quando estamos diante da possibilidade de receber uma máquina moderna e veloz de última geração é difícil. Certamente ficaria linda no escritório, mas é assim que temos que agir quando estamos diante do grátis. Como diz um ditado em inglês, there is no free lunch (não há almoço grátis).

Portanto, embora grátis seja realmente tentador para clientes e consumidores, na ponta do lápis alguém estará pagando por aquilo. Não existe milagre. Empresas só poderão se sustentar no longo prazo encontrando uma maneira de receber retorno por suas inovações, sejam eles produtos, serviços ou uma combinação entre os dois. Se analisarmos a fundo o que está por trás de qualquer produto ou serviço grátis, veremos que, na verdade, nós geralmente estamos pagando muito.


Frederico Zornig
Sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® (www.quantiz.com.br) e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS).
HSM on-line, 24/06/08

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O Valor da sua empresa = o valor dos seus clientes

Alessandra Assad, diretora de redação da revista VendaMais

A tecnologia acirra a competição, aumenta a velocidade das coisas e leva ao relacionamento com aprendizado. A grande questão estratégica é saber o que você pode fazer agora para tornar seus clientes mais fiéis e valiosos, ainda que os concorrentes venham a fazer a mesma coisa, do mesmo modo. Levará vantagem aquele que atender as necessidades do cliente antes do concorrente – e a melhor maneira de fazer isso é ouvindo esse cliente.

Martha Rogers, reconhecida internacionalmente como uma das principais experts em estratégias de negócios, enfatiza a importância de saber ouvir o cliente, e destaca o quanto é importante que façamos com que os clientes conversem conosco em vez de só nós falarmos com eles, de forma que se tenha um diálogo de mão dupla. Construir relacionamento com o cliente é hoje fundamental, porque ele é um recurso cada vez mais escasso das empresas. Martha afirma que para começar um relacionamento com o cliente, é preciso quatro tarefas de implementação:

1. Identificar clientes individualmente e de modo que possam ser contatados.
2. Diferenciar os clientes conforme seu valor para a empresa, assim como suas necessidades.
3. Interagir com eles de maneira mais eficiente e eficaz em termos de custos.
4. Customizar algum aspecto do comportamento da empresa.

Ativo mais valioso

Mas agora é preciso se perguntar qual é o aspecto mais singular que a sua empresa oferece: é o produto, o valor da marca ou é o pessoal de vendas? É a mercadoria? Os call centers? Ou os programas de marketing? Bom, tudo isso pode ser muito valioso, mas também pode ser copiado. O ativo mais singular e não copiável é o seu recurso mais escasso, o cliente. Agora vem a pergunta que define seu futuro e sucesso: “Se o cliente é o meu ativo mais singular e não copiável, quem é que vai gerenciar esse ativo tão valioso?”.

Martha afirma que há muitas empresas com gerentes de produtos, gerentes de linha de montagem, gerentes de websites, todos eles extremamente importantes, mas cadê o gerente de cliente? Quem é responsável pelo relacionamento com cada cliente, garantindo que as necessidades dele sejam atendidas? Quem é responsável por fazer crescer o retorno junto a esse cliente? Como você está medindo isso e de que forma vai fazer crescer dentro da nossa própria base de funcionários? Como é que dia a dia você vai fazer crescer o valor da base de clientes?

Primeiro, é preciso pensar em construir um relacionamento para em seguida saber quais são as melhores maneiras de definir o retorno sobre o cliente. Para que um relacionamento possa nascer é preciso observar algumas características essenciais:

Interação – Os relacionamentos são interativos, tornam-se cada vez mais inteligentes de forma que temos o desenvolvimento de um contexto. Nós conversarmos para conhecer um pouco melhor um ao outro. Isso nos dá um motivo para continuar esse relacionamento, mesmo que um ou outro cometa um erro.

Confiança – Os relacionamentos de sucesso têm de gerar confiança. Você pode fazer um negócio, mas se não houver confiança não vai ser um negócio que fará por muito tempo. Quando nós confiamos na empresa com a qual comercializamos, sabemos que vamos querer compartilhar informações e elas serão bem cuidadas. Isso é muito importante e valioso para um cliente, essa idéia de que “eu estou cuidando de você e você também está cuidando de mim”.

Assumir o ponto de vista do cliente – Trate o cliente como você gostaria de ser tratado se fosse um cliente. Conquistar e manter a confiança de um cliente nos permite sempre manter o ponto de vista dele. Caso seja necessário, faça com que os seus funcionários virem clientes da sua empresa por um dia.

Entender as necessidades – O verdadeiro sucesso vem de enxergar a empresa do modo como o cliente a vê e atender as necessidades dele muito melhor que outras pessoas. A única maneira de aumentar o valor do cliente, é tornar-se mais valioso para ele, e a única maneira de tornar-se mais valioso para um cliente é sabendo quais são as suas necessidades e atendendo-as de uma forma muito melhor do que qualquer outra pessoa.

É preciso entender que, a médio e longo prazo, o relacionamento com o cliente poupa dinheiro. O cliente quer ser leal, mão quer se preocupar em trocar de fornecedor toda hora. Cabe a você saber o que ele precisa. É o caso do cliente que só queria um chocolatinho, uma balinha no seu travesseiro todo dia quando chegasse ao hotel. Para dar ao cliente o que ele queria, foi preciso perguntar isso para ele. Lembre-se: existe empresa de sucesso sem produto, mas não existe empresa de sucesso sem clientes.


Alessandra Assad

Diretora de redação da revista VendaMais, palestrante, professora universitária, colunista de marketing e propaganda, e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos. www.alessandraassad.com.br
HSM On-line, 24/06/08

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Países emergentes têm o que ensinar, diz especialista

Senge, que nesta semana participou de congresso no Rio: empresa voltada só para a lucratividade imediata não saiu dos tempos da Revolução Industrial
"Presença: Propósito Humano e o Campo do Futuro", Peter Senge, Joseph Jaworski e Otto Scharmer, Cultrix, 256 págs., R$ 37
Foto de divulgação

A sobrevivência no mundo corporativo no século XXI exige modelos administrativos diferentes daquele consagrado pelos americanos, que privilegia a centralização das decisões e sistemas hierárquicos sem estimular a abordagem integral dos negócios, ignorando a vida fora do ambiente profissional. Há mais de 30 anos analisando o comportamento das principais empresas do mundo, Peter Senge, um dos mais respeitados especialistas em administração, acredita que os novos modelos de gestão virão de países emergentes, como Brasil ou Índia.

"A padronização é uma característica ultrapassada, que remonta à Revolução Industrial. Muitas empresas já encontraram maneiras de equilibrar a produção com projetos socioambientais que lhes conferem um patrimônio muito mais significativo do que o lucro financeiro. É bom que surjam diversos modelos ao mesmo tempo", afirmou Senge ao Valor, no Rio, onde participou do 34º Congresso RH-Rio, realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos.

Em "A Quinta Disciplina" (Best-Seller, 1990), Senge já advertia as empresas para a necessidade de se adaptar aos novos tempos, criando bom ambiente de trabalho e incentivando a confiança e a ampliação dos conhecimentos entre os funcionários. O livro, que esmiuçava o conceito de "learning organization" (empresa que aprende), vendeu mais de um milhão de cópias no mundo e enfatiza a importância do pensamento sistêmico, em que qualquer assunto deve ser visto sob vários ângulos. O conceito não é de Senge - nasceu de debates no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

Foi no instituto que ele, já formado em engenharia e filosofia, se especializou em sistemas sociais e gestão e fundou o Centro de Aprendizagem Organizacional da Escola de Administração Sloan. Ao longo de 18 anos, Senge comprovou que as empresas sem preocupação com o que as cercam tendem a encerrar as atividades antes que as comprometidas com o desenvolvimento sustentável.

"Muitos já estão familiarizados com o conceito, mas poucos o aplicam. A empresa voltada só para a lucratividade imediata não saiu da era industrial. É importante definir em qual organização se vai trabalhar, se uma que leve ao crescimento pessoal ou outra em que apenas se ganhe dinheiro", afirma. Ele condena os workaholics: "Em razão da cultura de algumas empresas, muita gente pensa que deve trabalhar incessantemente. Isso tolhe a a criatividade dessas pessoas, que não conseguem lidar com imprevistos ou abrir-se para novos conhecimentos."

Senge acredita que essas limitações também estão ligadas à crise na educação, agravada pelo fato de que a maioria dos países mantém um sistema educacional arcaico. Para ele, as deficiências de concentração e abstração hoje observadas entre crianças, adolescentes e jovens se deve não só ao "bombardeio" tecnológico, mas à falta de convivência entre as gerações.

"Os escritores de ficção científica estavam certos: as máquinas vão nos dominar. O ritmo de nossa vida é ditado pela tecnologia. As crianças agora vivem sem a supervisão dos adultos, passando mais tempo diante de telas do que interagindo com pais e parentes. Elas recebem uma extraordinária carga de informações que não conseguem processar. Os adultos também. Um estudo na Grã-Bretanha constatou que, ao fim de um dia usando blackberries, um adulto sofre queda superior a 20% no QI. O organismo humano não foi programado para isso", alerta Senge.

Depois de várias visitas ao Brasil, ele aponta a vitalidade como uma das peculiaridades da população. "Essa energia que os brasileiros demonstram é que leva à liderança em um setor importante, o musical. A diversidade da música brasileira conquistou respeito internacional. Esse é um exemplo de que há riquezas culturais que podem contribuir para a criação de um modelo diferente e único em negócios. Cada país deve seguir o seu modelo, com um sistema educacional que ensine o jovem a pensar de acordo com sua cultura."


Por Olga de Mello, para o Valor, do Rio
Valor Online, 26/06/08

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Na área de inovação, sobram recursos e faltam projetos

Dilson Moura de Sá, sócio da Fiveware Solutions: disputa por um quinhão do programa de subvenção da Finep
Foto Sergio Zacchi / Valor

Depois de bater na porta de uma dúzia de empresas de capital de risco, sem sucesso, Dilson Moura de Sá percebeu que, na realidade, ainda não tinha uma idéia muito clara do que teria para propor caso um daqueles investidores resolvesse convidá-lo para entrar. A sua Fiveware Solutions, apesar do nome pomposo, ainda não passava de uma associação entre cinco colegas que resolveram deixar seus empregos de consultor de tecnologia no início de 2006 para oferecer serviços de segurança para sites de bancos. Mas o negócio vingou, e no mês passado, Dilson viu uma nova chance de dar o empurrão financeiro que falta para o negócio deslanchar de vez.

A Fiveware é uma das empresas que hoje disputam um quinhão do programa de subvenção econômica da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep). Neste ano, a entidade conta com R$ 450 milhões em caixa para apoiar projetos considerados inovadores. O principal apelo desse programa é que ele oferece financiamentos não-reembolsáveis, isto é, as empresas contempladas não têm que devolver o dinheiro recebido.

O curioso, porém, é que até agora pouco mais de 200 empresas com projetos de inovação tecnológica candidataram-se ao investimento. "O problema é que as pessoas deixam a inscrição para a última hora", comenta Eduardo Costa, diretor de inovação da Finep. "Nos próximos dias, nossos computadores chegam quase a travar de tantos projetos que chegam."

O aumento de interesse, no entanto, não significa que os recursos, de fato, serão usados. Este é o terceiro edital de subvenção lançado pela Finep, desde que a modalidade entrou em vigor, com a Lei de Inovação. No ano passado, o pacote também atingiu a casa dos R$ 450 milhões, mas no fim do processo apenas R$ 300 milhões foram aplicados. "Não tivemos a quantidade de bons projetos que esperávamos", diz Costa. "Mas o cenário está mais maduro e deverá ser melhor neste ano."

O programa atual de financiamento não-reembolsável da Finep estabelece que o valor mínimo de investimento é de R$ 1 milhão, com prazo de execução de 36 meses. Uma nova iniciativa, porém, está pronta para atender negócios em fase realmente inicial de operação. Hoje, em Brasília, a entidade vai apresentar o Prime, programa que prevê o investimento de R$ 1,3 bilhão nos próximos quatro anos em empresas nascentes de base tecnológica.

O Prime prevê que o valor total do financiamento será de R$ 240 mil por empresa, liberados em duas parcelas, no prazo de 24 meses. A primeira parcela, de R$ 120 mil, é não-reembolsável. Na segunda parcela, o empresário tem 100 meses para devolver o empréstimo, a juro zero.

Os projetos serão selecionados por 18 incubadoras espalhadas pelo país, incluindo entidades como o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (Cesar-PE), o Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cietec-SP) e o Centro Incubador de Aracaju (Cise-SE). "As incubadoras funcionarão como um filtro de projetos", comenta Ary Plonski, presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec). Com o Prime, a meta é que 5 mil empresas sejam beneficiadas até 2011.

A Finep, que é um braço de apoio à pesquisa ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), não é a única fonte de recursos não-reembolsáveis. O BNDES, que no ano passado ofertou R$ 100 milhões por meio do Fundo Tecnológico (Funtec), também renovou seu programa para este ano e agora tem R$ 400 milhões em caixa para investimento a fundo perdido. Isso significa que, somadas apenas as iniciativas da Finep e do BNDES - sem incluir programas de agências de fomento à pesquisa como Fapesp e CNPq - existe mais de R$ 1 bilhão em recursos disponíveis para apoiar projetos de inovação tecnológica, sem a necessidade de devolução do dinheiro.

"Vemos que os recursos estão à disposição", diz Sergio Rezende, ministro da Ciência e Tecnologia, ao Valor. "O que falta é mais qualidade nos projetos das empresas." Segundo Rezende, cerca 2,5 mil empresas candidataram-se ao pacote de subvenção no ano passado, gerando uma demanda que necessitaria de R$ 4 bilhões para ser atendida. "Quando apertou-se o crivo da seleção, só R$ 300 milhões foram liberados."

No BNDES, a expectativa é de que o programa de subvenção do banco alcance o mesmo resultado de 2007, quando os R$ 100 milhões do pacote foram aplicados. Em paralelo, diz Eduardo Rath Fingerl, diretor das áreas de mercado de capitais, o BNDES tem buscado formas de estreitar o relacionamento de projetos de pequeno porte com fundos de capital de risco. No fim do ano passado, o banco lançou o Criatec, um fundo com valor máximo de investimento por empresa de R$ 1,5 milhão. No alvo do BNDES estão companhias com faturamento de até R$ 6 milhões.

Segundo Fingerl, quatro empresas já receberam aporte do Criatec (Rizoflora, Seler, Kiman, Vitrovita), 20 companhias estão em processo acelerado de análise e outras centenas aguardam avaliação. A expectativa da instituição é de que até 60 empresas sejam atendidas em três anos. Hoje, o BNDES tem uma lista de 180 empresas das quais é sócio direto, por meio de sua divisão BNDESPar. Somados os negócios em que participa por meio de fundos - que envolvem investidores privados -, o volume atinge cerca de 300 operações.

O acesso a financiamento, segundo Eduardo Costa, da Finep, finalmente começa a chegar ao pequeno empreendedor. "Hoje, quando alguém sai da faculdade, tem a cultura de encontrar um bom emprego, e não investir em algo próprio", diz. "O que criamos é um 'kit empurrão', para mexer com essa atitude."


André Borges
Valor Online, 26/06/08

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