quinta-feira, 12 de junho de 2008

Sustentabilidade desafia modelos contábeis e financeiros

Empresas iniciam corrida em busca de instrumentos para mensurar o valor do capital sustentável

Há um consenso cada vez maior de que a perenidade do negócio depende de uma gestão baseada no equilíbrio dos aspectos econômicos, ambientais e sociais. No entanto, pouco se sabe quanto ao valor gerado pela sustentabilidade. E na falta de instrumentos capazes de mensurar ativos intangíveis como esse, os investimentos e esforços dedicados à prática do conceito correm o risco de ser comprometidos diante de oscilações do mercado.

“Hoje, os modelos tradicionais de contabilidade consideram os intangíveis como custo. Esse tipo de valor fica no âmbito da percepção e o fato de não ser quantificado faz com que sua volatilidade seja muito alta. Em momentos de crise, por exemplo, a empresa vai cortar tudo aquilo que não apresenta valor quantificável e os intangíveis podem ser comprometidos. Essa atitude representa um tiro no pé porque são esses ativos que vão trazer valor para a empresa no médio e longo prazos”, afirma Daniel Domeneguetti, presidente da DOM Strategy Partners.

Na definição do IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, os valores intangíveis compreendem os direitos, sem representação física, que dão à empresa uma posição exclusiva ou preferencial no mercado e, portanto, contribuem para o seu valor econômico.

Segundo estudo de Arthur D. Little, há 27 anos, os intangíveis representavam 17% do valor de mercado das empresas, enquanto os tangíveis equivaliam a 86%. Em 1998, essa relação passou a ser de 71% para os intangíveis, contra 29% dos tangíveis. O que era visto como imaterial passou, portanto, a ter um impacto maior na valorização de uma companhia.

Para descobrir o impacto dos intangíveis na geração de valor para empresa, habitualmente costuma-se tirar a diferença do seu valor de mercado pelo valor patrimonial. Apesar de ser um ponto de partida, esse raciocínio não oferece resposta para o quanto os intangíveis isolados adicionam ao negócio, prejudicando a gestão desses ativos.

O próprio Willard tem se dedicado a tarefa de mensurar o valor de uma gestão baseada no triple bottom line (equilíbrio do aspectos econômicos, ambientais e sociais). Munido de Excel e algumas regras de matemática financeira, o especialista descobriu que, ao incorporar a sustentabilidade na estratégia do negócio, uma grande empresa pode alcançar até 38% a mais de lucro e uma pequena empresa, até 66%, no curto e médio prazos. Em tempos de forte competitividade, retornos dessa magnitude costumam melhorar o humor de qualquer gestor.

“Um equívoco comum é achar que o período de retorno para investimentos em sustentabilidade é maior do que a média usual de dois ou três anos. Com a aplicação de ferramentas de ecoeficiência, por exemplo, a recuperação do investimento ocorre em um ano ou até menos. Os benefícios de produtividade, por sua vez, podem gerar recursos por uma série de anos se os trabalhadores acreditarem que a companhia é mesmo séria em relação à sustentabilidade”, afirma Willard.


Matemática da sustentabilidade
O autor chegou a essas conclusões depois de analisar centenas de estudos de caso de companhias, utilizando, como ponto de partida, o cruzamento de informações de seus balanços comerciais.

Para o economista, são sete (veja box nessa página) os benefícios decorrentes de um comportamento mais sustentável. Com base nos recursos destinados a diferentes áreas-chave da empresa, ele calculou as economias proporcionadas a partir da incorporação da sustentabilidade na estratégia do negócio. Para estimar os ganhos, utilizou uma hipotética empresa de tecnologia da informação, a SD Inc., uma composição das cinco maiores companhias da área (IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Dell e Xerox) em 2005, ano em que Willard escreveu o livro. Juntas elas possuem receitas de US$ 44 bilhões e 120 mil funcionários.

Segundo Domeneguetti, outro desafio importante na gestão de intangíveis é a necessidade de estabelecer estratégias específicas para cada grupo de ativos. Por isso, é essencial conhecer o impacto de cada um deles no negócio. Essa foi a principal motivação para o desenvolvimento do IAM, (Intangible Assets Management).

A metodologia, que já está em fase de implementação em 17 companhias, consiste na avaliação do desempenho da empresa nas três dimensões da sustentabilidade (econômica, ambiental e social).

A partir desses resultados, chega-se a um coeficiente que é aplicado ao valor dos intangíveis. O cruzamento dessas informações permite a aferição do valor do capital sustentável ou qualquer outro intangível definido como estratégico para a empresa.

Para descobrir o valor do capital sustentável, deve-se, fazer uma análise envolvendo todos os departamentos da empresa. O primeiro passo consiste em verificar e qualificar as metas de sustentabilidade - presentes no BSC (Balance Score Card) ou outra metodologia de administração estratégica adotada pela empresa, tanto em termos de geração de valor (imagem, reputação, melhoria no relacionamento com stakeholders, por exemplo), quanto em proteção de valor (gestão de riscos, passivos potenciais e perda de credibilidade, entre outras).

Feito isso, passa-se à avaliação do peso e/ou relevância específicos que a sustentabilidade tem no setor de atuação da empresa a partir do estudo de iniciativas já implementadas por companhias concorrentes. De acordo com Domeneguetti, em seguida, mapeia-se as ações, programas, projetos e iniciativas de sustentabilidade já existentes na empresa, verificando o alinhamento desses com a estratégia global do negócio.

O mesmo processo deve ser realizado também com os stakeholders, devidamente organizados em categorias, visando apurar, de forma qualitativa e quantitativa, o valor, o peso e a relevância que eles conferem para cada ação de sustentabilidade da organização. “O valor percebido pelos stakeholders precisa ser contraposto com a avaliação interna. Isso indicará um dado numérico quantitativo, o coeficiente de ajuste e alinhamento”, explica Domeguetti.

Mensurar para gerenciar
Todas essas informações colhidas devem ser expressas em indicadores de sustentabilidade em cada uma das três dimensões do conceito (econômica, ambiental e social), procedimento que permitirá registrar a evolução ou involução do conjunto de fatores na forma de gráficos e funções percentuais de agregação ou desagregação de valor. Dados como estes --enfatiza Domeneghetti -- orientarão os gestores quanto à necessidade de readequar orçamentos e programas, realizar ações de comunicação segmentada ou mesmo melhorar relacionamentos, entre outras medidas para equilibrar as expectativas internas e externas.

A evolução ou retrocesso dos indicadores dessa prática aplicada ao valor dos intangíveis (resultado da diferença entre o valor de mercado e o patrimonial) indica o capital sustentável da companhia.

“Em paralelo, a empresa deve desenvolver e implementar um novo modelo de gestão dos programas, projetos e ações, baseado em ferramentas como o BSC (Balance Score Card), o Cockpit ou o modelo PDCA para atribuir responsáveis, metas e métricas de monitoramento da sustentabilidade”, explica Domeguetti.

Com a aprovação da Lei 11.638/07, a mensuração de intangíveis passará a ser uma exigência, a partir de 2010, para empresas brasileiras baseadas em sociedades por ações e de capital fechado com ativos acima de R$ 240 milhões ou receita bruta superior a R$ 300 milhões. Por conta dela, as companhias terão que apresentar suas demonstrações contábeis conforme o padrão internacional baseado nas regras do IFRS (International Financial Reporting Standards).

O presidente da DOM Strategy Partners acredita que a assimilação dessas novas práticas causará mudanças profundas na estrutura interna das companhias. “São muitos os departamentos da empresa que geram valor, mas no modelo tradicional de contabilidade o único que produz receita é o de vendas. Os demais recebem inclusive a denominação de centros de custo, embora não gerem custo pura e simplesmente. A mensuração dos ativos intangíveis possibilitará conhecer o valor gerado por eles, o que pode mudar as suas formas de remuneração e orçamento”, ressalta Domeneguetti.

Benefícios da sustentabilidade para o negócio
Benefício ______________________________________ Economia em US$
Facilidade em contratar os melhores talentos_____________840.000
Retenção de talentos_________________________________38.000.000
Aumento da produtividade dos empregados______________ 756.000.000
Redução dos custos de produção e
aumento das receitas e do valor de mercado_____________330.000.000
Redução das despesas nos sites comerciais______________132.000.000
Aumento das receitas e do valor de mercado_____________150.000.000
Redução de risco e maior facilidade de financiamento______16.500.000
Fonte: WILLARD, Bob, The Sustainability advantage, New Society Publishers, 2002


Banco Real obtém reconhecimento internacional
Seis anos depois da criação de sua Política de Riscos Socioambientais, o ABN Anro Real foi considerado o “Banco sustentável do ano” pelo Financial Times Sustainable Banking Awards no último dia três de junho. O reconhecimento reforça a tese de Willard de que os resultados de uma gestão baseada na sustentabilidade surgem em menos tempo do que se imagina.

A premiação seleciona as instituições financeiras que demonstram liderança e inovação integrando aspectos econômicos, ambientais e sociais nas suas operações.

Ao reconhecer os impactos diretos e indiretos da atividade financeira, o ABN Anro Real antecipou tendências e estimulou as práticas sustentáveis no mercado. Isso porque além de adotar critérios de sustentabilidade nas suas operações, o banco compartilhou sua experiência na aplicação do conceito com clientes e fornecedores por meio de programas como “Práticas” e “Oficinas de Sustentabilidade”.

O diálogo com clientes, acionistas, parceiros e funcionários contribuiu para que o banco consolidasse suas práticas socioambientais a ponto de ser reconhecido como o banco mais sustentável pelo Financial Times. “Reunimos uma grande experiência em sustentabilidade e, com essa união de forças, criamos novas e bem-sucedidas referências para quem acredita na possibilidade e na necessidade de utilizar seus negócios também para produzir uma sociedade melhor", afirma Fernando Byington Egydio Martins, diretor executivo de Estratégia da Marca e Comunicação Corporativa do ABN Anro Real.


Juliana Lopes, da Revista Idéia Socioambiental
Envolverde, 12/06/08
© Copyleft - É livre a reprodução exclusivamente para fins não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota seja incluída.

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Staples anuncia entrada no varejo brasileiro

Em visita ao país, o presidente da maior varejista de suprimentos de escritório do mundo fala sobre a entrada das lojas Staples no país, onde o mercado cresce 20% ao ano.

Responsável pela Staples no Brasil, na Argentina, China, Índia e Taiwan, e pela divisão de delivery nos Estados Unidos e Canadá, Joseph Doody veio ao Brasil para preparar a chegada da marca Staples e a abertura de suas lojas que, junto com as vendas delivery, congregam a maior cadeia do mundo no varejo de materiais de escritório.

Segundo ele, a primeira loja brasileira com a marca Staples deve ser aberta em 2009. Na prática, a Staples já atua no país, porém sob a marca Officenet, comprada pela multinacional norte-americana no início de 2005. A Officenet era uma empresa de origem argentina, revendedora de artigos e insumos para escritório, que chegou ao Brasil em 2000 e, quatro anos depois, já obtinha aqui um faturamento três vezes maior que o da matriz. A Staples optou por sua aquisição para iniciar as operações na América Latina e continuou usando a bandeira Officenet no mercado.

Até 2009, a Officenet terá sua marca descartada para dar lugar à Staples e junto com esta mudança, a multinacional americana abrirá sua primeira loja no Brasil.

“Não temos limitação com relação ao número de lojas que podemos ter aqui, especialmente com o crescimento e as oportunidades que uma economia como o Brasil oferece”, afirma Joe, como é conhecido.

Quando assumiu a presidência da divisão de delivery da Staples, a área de Joe apresentava um faturamento anual de 1.8 bilhões de dólares. Dez anos depois, o faturamento da área atingiu 7 bilhões e Joe se tornou responsável não só pela área de delivery, como pela gestão dos escritórios do Brasil, Argentina, China, Índia e Taiwan.


Fonte: Edelman Brasil
HSM On-line, 11/06/08

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Vender não é mais persuasão, mas compreensão

Um bom vendedor é mais importante para a empresa do que o produto. Vender não é mais persuasão, mas compreensão”. Esta é a proposta que Neil Rackham apresenta neste artigo.

“Nos últimos anos, a força de vendas mudou muito. Antes, podíamos nos contentar em mostrar ao cliente como nosso produto era bom”, diz Rackham. Ele explica que, onde tínhamos produtos ou serviços únicos, temos agora produtos ou serviços substituíveis, pois o consumidor pode escolher entre vários concorrentes e não percebe o caráter único de cada opção.

As forças do mercado, de acordo com o especialista internacional, são mais intensas do que as estratégias das empresas. Essas forças fazem com que as opções oferecidas, aos olhos dos clientes, se pareçam cada vez mais. Os clientes estão mais exigentes e a tecnologia impacta o comportamento de compra, como é o caso da internet, que viabiliza pesquisas. “Mesmo que você tenha um produto singular e melhor, a sua velha estratégia de venda já não funciona tão bem. A concorrência, muito rapidamente, o alcançará”, alerta Rackham.

Para ele, no mundo dos produtos substituíveis, não basta ao pessoal de vendas comunicar valor. É preciso que esse pessoal crie valor.

Para vender valor, o especialista em vendas analisa três opções de estratégia:
1. criar mais valor no processo de venda, o que é uma estratégia de alto custo;
2. cortar custo de vendas, vendendo via internet ou telefone, por exemplo; é uma estratégia de alto risco, no caso dos concorrentes não tirarem a força de vendas de circulação;
3. fazer uma combinação das opções 1 e 2, o que é a opção mais difícil de executar e tem o maior índice de fracasso.

Rackham identifica três maneiras diferentes pelas quais o cliente compra valor, que define três tipos de clientes:
1. clientes de valor intrínseco: conhecem bem o produto, os substitutos e os custos e não gostam se reunir com o vendedor;
2. clientes de valor extrínseco: são atentos ao modo de uso do produto, aos benefícios que apresenta; valorizam a assistência e investem tempo e dinheiro no pessoal de vendas;
3. clientes de valor estratégico: querem aproveitar as competências dos fornecedores e aceitam mudar processos para obter o melhor dos fornecedores; têm uma ligação próxima com o fornecedor.

A quantidade de valor que um vendedor pode criar depende do tipo de cliente que ele tem. Se todos os clientes forem intrínsecos, não há muito a fazer. Adota-se o modelo transacional, no qual se facilita ao cliente fazer o negócio e se mantém o custo baixo da força de vendas. “Se, no entanto, o cliente é do tipo extrínseco, adotamos o modelo consultivo e resolvemos os problemas do cliente. Precisamos de um bom pessoal de vendas para vencer a concorrência. Não é o produto quem define a compra neste caso”, contrapôs o pesquisador.

“Finalmente, para o cliente que compra valor estratégico, temos o modelo empresarial, que é muito oneroso e depende de parceria. Essa estratégia está fracassando no mundo todo”, ressaltou Rackham.


HSM On-line, 11/06/08

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Nações Unidas: Sem dinheiro não há reformas

Um grupo de trabalho da Organização das Nações Unidas concluiu ontem na capital uruguaia a primeira avaliação de um plano-piloto para melhorar sua eficiência no trabalho pelo desenvolvimento com os governos nacionais. O financiamento sustentado continua sendo o principal desafio. Os dois co-presidentes da Assembléia Geral da ONU, o irlandês Paul Kavanagh e o tanzaniano Augustine Philip Mahiga, destacaram a importância da colaboração dos doadores para permitir as reformas necessárias.

“Um funcionário argentino da ONU disse uma vez que são necessários três para dançar o tango. Os três bailarinos neste caso são a equipe das Nações Unidas, que deve estar mais coordenada; o governo do país em questão, que em todas suas instituições e ministérios também deve ser mais coesos, e os doadores, que também precisam ser congruentes quando definem suas prioridades’, disse Kavanagh aos jornalistas. “É preciso haver coerência nos três sócios: a ONU, o governo do país e os doadores. Não é que exista resistência (nos países às reformas), mas se deve romper com todas as maneiras de fazer as coisas, e isso leva tempo”, disse, por sua vez, Mahiga.

O diplomata tanzaniano afirmou que o financiamento adicional era um dos principais desafios para concretizar a reforma do sistema da ONU. “Esta nova iniciativa requer financiamento adicional por parte das Nações Unidas. Isto é algo que deve se concretizar com a mobilização de recursos. Mas, nesta área há boas notícias. Os sócios para o desenvolvimento, os doadores, responderam positivamente. O desafio é sustentar essa assistência”, afirmou.

Kavanagh e Mahiga, embaixadores permanentes de seus respectivos países na ONU, finalizaram em Montevidéu um viagem pelos países escolhidos para testar o plano-piloto de reforma chamado “Unidos na ação”, que pretende maximizar e concentrar os esforços de desenvolvimento dos governos e das agências das Nações Unidas. Os países selecionados são Albânia, Cabo Verde, Moçambique, Paquistão, Ruanda, Vietnã, Tanzânia e Uruguai. Este último é o único considerado de “renda média”. À iniciativa somou-se posteriormente Malawi. Mahiga explicou à IPS que a situação era muito diferente em todos estes lugares,mas afirmou haver semelhanças gerais, como o compromisso oficial com o plano-piloto.

Os dois embaixadores destacaram a necessidade de todos estes governos assumirem a liderança do processo de desenvolvimento e definirem suas prioridades sem pressão externa. Os diplomatas, que apresentarão no final do mês um relatório à Assembléia Geral sobre sua viagem, se reuniram no Uruguai com o chanceler Gonzalo Fernández; o diretor do Escritório de Planejamento e Orçamento (com status ministerial), Enrique Rubio, e o coordenador-residente da ONU no Uruguai, Pablo Mandeville. Além disso, se entrevistaram com representantes da Espanha, Holanda, Itália e Noruega, países que contribuíram como doadores no Programa Conjunto 2007-2010 “Construindo capacidades para o desenvolvimento”, que o governo esquerdista uruguaio de Tabaré Vázquez subscreveu com a ONU.

Este pano, que se espera atraia US$ 15 milhões nos próximos quatro anos, permitirá às agências cooperantes, o governo e os municípios trabalhem de forma harmônica, quando antes atuavam de maneira bilateral ou independente. O embaixador irlandês afirmou que a chegada de fundos ficará mais fluida quando os doadores tiverem mais confiança na efetividade das agências da ONU. Kavanah disse que nos últimos anos houve redução da proporção da ajuda prestada às Nações Unidas. “Parte do motivo para isso é que também houve queda da confiança na eficácia do sistema”, ressaltou.

No caso do Vietnã, há 30 anos, de toda a ajuda internacional ao desenvolvimento para esse país 30% procediam da ONU. Hoje está na ordem de 1% ou 2%, acrescentou o diplomata. “Nos países menos adiantados que visitamos a magnitude dessa assistência normalmente está entre 5% e 6%. Portanto, o objetivo deste exercício é reverter esta tendência e ter todos os diversos elementos existentes nos órgãos da ONU funcionando no terreno de forma operacional, de maneira mais efetiva, juntos, como uma única equipe”, afirmou.

Desta maneira, “se convencerá os doadores de que o dinheiro proveniente dos contribuintes está obtendo maior valor, quando esse dinheiro é canalizado pelo sistema da ONU”, acrescentou o diplomata. “A idéia é melhorar a coerência do trabalho de desenvolvimento do sistema da ONU não é um fim em si mesmo. Sim, queremos ser mais coerentes, mas o objetivo subjacente é um sistema mais efetivo”, disse o embaixador irlandês. “Talvez, o mais importante seja persuadir os países em desenvolvimento e os de renda média de que as atividades da ONU representam a prestação de serviços mais efetiva, não de acordo com os programas e as prioridades fixadas por outros, mas em resposta às necessidades do país em questão”, afirmou.

O plano-piloto está centrado nos chamados “quatro uns”: Os objetivos são coordenar um programa conjunto de desenvolvimento entre as agencias da ONU e o governo nacional, definir um contexto orçamentário que reúna todas as fontes e os instrumentos de financiamento, congregar em um único escritório as agências das Nações Unidas no país para otimizar recursos e garantir que estas tenham uma só voz, para evitar duplicação ou contradição. Espera-se que a Assembléia Geral, com base no informe que Kavanagh e Mahiga apresentarão, conclua sua própria avaliação para o próximo ano, quando começará a etapa de execução das reformas nos demais países-membros.


Raúl Pierri, da IPS
Envolverde, 12/06/08
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Microsoft acirra guerra digital com novo serviço

Oliveira, diretor-geral de mercado de consumo e on-line da Microsoft: foco no comportamento do consumidor
Foto Davilym Dourado/Valor


Disposto a comprar uma novíssima TV de plasma, você entra em um site de internet para comparar modelos, cotar preços e, quem sabe, fechar negócio. No meio do caminho, você abandona o carrinho eletrônico. Percebe que o orçamento está apertado e terá de deixar o sonho de consumo para depois. No dia seguinte, porém, enquanto navega na web, um anúncio on-line salta na tela, oferecendo uma TV de última geração em 20 parcelas sem juro. "Como eles sabiam que eu procurava exatamente isso?", você se pergunta, achando que foi um lance do destino.

Saiba que isso não é sorte. É software. A Microsoft está trazendo ao Brasil o Drivepm, ao mesmo tempo um serviço e um modelo de negócio. A tecnologia é um dos principais motivos que levaram a companhia a adquirir a empresa americana aQuantive, por US$ 6 bilhões, em maio do ano passado. Foi a maior aquisição da gigante de software até agora.

O foco do Drivepm é a segmentação, ou seja, a capacidade de endereçar peças publicitárias via internet a um público específico. A Microsoft já usa esse tipo de abordagem há algum tempo, assim como as demais companhias que disputam o mercado de publicidade on-line. A diferença é o grau da segmentação. Além de usar parâmetros básicos, como sexo e idade, a tecnologia avalia o comportamento de compra do usuário, o que, segundo a empresa, permite ao anunciante ou agência publicitária tomar decisões rápidas sobre ofertas e promoções na web.

"A tecnologia permite criar segmentos comportamentais específicos para que o investimento publicitário do cliente obtenha um retorno (financeiro) maior", diz Osvaldo Barbosa de Oliveira, diretor-geral de mercado de consumo e on-line da Microsoft no Brasil.

Se o usuário entrou no site e não comprou o produto - um aparelho de DVD, por exemplo -, o anunciante pode tentar convencê-lo do contrário. Se comprou, oferece itens adicionais, como um pacote de filmes. Pelo Selector, um dos serviços oferecidos sob o Drivepm, dá para saber quem recebeu um e-mail e o abriu ou preferiu jogá-lo diretamente na lixeira. Cruzando informações, é possível obter retratos detalhados, como saber que consumidores com acesso à internet em banda larga leram um determinado e-mail.

O serviço está baseado em software, mas a vantagem para publicitários e anunciantes é que eles não precisam instalar nenhum programa em seus computadores, diz Oliveira. "O cliente vem até nós e compra (cotas de) publicidade na rede de sites Drivepm, explica o executivo.

A aquisição da aQuantive, da qual a chegada dos serviços Drivepm é reflexo, já prenunciava, há um ano, o ponto de ebulição a que a guerra pela supremacia na publicidade on-line atingiria. A competição nunca foi tão acirrada como agora, nem tão indefinida. O Google leva uma ampla vantagem na briga, mas a Microsoft não está parada.

O último e mais audacioso lance da companhia de Bill Gates foi a tentativa de comprar o Yahoo, o terceiro membro do triunvirato global da internet. Em fevereiro, a Microsoft apresentou uma oferta de US$ 31 por ação do Yahoo, o que representava, ao preço da época, um montante de US$ 44,6 bilhões. Posteriormente, o valor foi elevado para US$ 33 por ação, com US$ 5 bilhões adicionais. Desde o começo, a diretoria do Yahoo considerou o preço baixo e recusou a oferta, mas a decisão provocou um racha interno com o bilionário Carl Icahn, que é acionista do Yahoo e tenta demitir sua diretoria para forçar a venda. O resultado é a novela empresarial mais acompanhada dos últimos tempos.

Tanta paixão é provocada pelo rápido crescimento da publicidade on-line no mundo. Só nos Estados Unidos, o investimento em anúncios na internet cresceu 26% no ano passado, com o movimento de US$ 21,2 bilhões, de acordo com o Internet Advertising Bureau (IAB ), a associação das companhias de mídia interativa. No Brasil, a publicidade na web representou 3,2% do bolo publicitário total no primeiro trimestre deste ano, com um salto de 36% em relação ao mesmo período de 2007. O aumento ficou bem acima dos 9% do mercado em geral. No período, os anúncios on-line movimentaram R$ 134 milhões, informa Oliveira.

O trabalho da Microsoft, agora, será ampliar no Brasil o número de sites que integram a rede Drivepm e que possibilitarão o uso da tecnologia pelos anunciantes. Por enquanto, integram a rede as propriedades da própria Microsoft, como o portal MSN e e serviços como Hotmail (de correio eletrônico) e Messenger (de mensagens instantâneas). Em abril, segundo a empresa de pesquisa Nielsen, esses sites foram acessados pelo menos uma vez por 83% dos usuários de internet no país, diz Oliveira.

Enquanto avança, a publicidade on-line tem levantado um tema candente: a invasão de privacidade. O Drivepm, diz o executivo da Microsoft, permite ao anunciante saber se uma pessoa está ou não dentro do público-alvo, mas não dá acesso a dados particulares.



João Luiz Rosa
Valor Online, 12/06/08

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Nova lei contábil eleva a taxação de empresas

A nova lei contábil, que já está em vigor para os balanços deste ano, vai elevar a carga tributária sobre as empresas caso seja mantida interpretação da Receita Federal. As subvenções de investimentos e os incentivos fiscais, que até os balanços de 2007 eram benefícios registrados no patrimônio e não passavam pelo resultado das companhias, agora serão incluídos no lucro e ficarão sujeitos à cobrança de 34% de Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.

Essa decisão de tributar incentivos fiscais está explícita em resposta da Superintendência da Receita Federal do Rio Grande do Sul a uma consulta feita por uma empresa gaúcha, publicada ontem no Diário Oficial da União. Ela derruba a crença na ausência de impacto tributário, que foi um dos pilares da reforma da legislação contábil brasileira para adaptá-la aos padrões internacionais.

A dúvida da companhia, em sua consulta à Receita, era sobre a inclusão dos valores incentivados no lucro que serve como base de cálculo dos impostos. A Receita respondeu que a operação não se trata de ajuste meramente contábil. "Com a mudança da legislação, não há mais nenhum dispositivo que garanta a exclusão das doações e dos incentivos da base de cálculo do IR", disse Vera Lúcia Ribeiro Conde, chefe da divisão de tributação da Receita Federal no Rio Grande do Sul. Ela informa que a fiscalização gaúcha vai exigir o pagamento do IR sobre os incentivos fiscais a partir de 1 de janeiro deste ano e essa interpretação será mantida até que haja uma manifestação da coordenação da Receita, em Brasília.

Esse entendimento do Fisco abre precedente para novas taxações com base na nova lei. Entre elas estão o leasing, os prêmios no lançamento de debêntures e a amortização de ágios, operações que podem resultar em aumento do lucro.

Especialistas em tributação acreditam que a interpretação da Receita não será aceita de forma pacífica pelas empresas, porque durante as discussões da nova lei sempre houve a garantia de que não haveria impacto fiscal. O vice-presidente da Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca), Alfred Plöger, disse que o compromisso com a neutralidade fiscal determinou o apoio da associação à reforma. "Eu estava lá [na presidência da Abrasca] na época dessa discussão e deixei isso muito claro."


Marta Watanabe e Graziella Valenti
Valor Online, 12/06/08

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Mostra de Responsabilidade Socioambiental na Fiesp

Promovida pelo Comitê de Responsabilidade Social da Fiesp (Cores), a 2ª Mostra Sistema Fiesp de Responsabilidade Socioambiental reúne em um mesmo local eventos paralelos, como uma feira para a exposição de produtos ambientalmente corretos e um congresso e será realizada entre 13 e 15 de agosto, em São Paulo (SP).

Em cada um dos três dias do evento há espaço para, no mínimo, seis apresentações de cases. O objetivo da Mostra é servir como vitrine e plataforma de divulgação de boas práticas e políticas de responsabilidade socioambiental. Universidades, prefeituras e instituições públicas podem inscrever casos. Entre as categorias: meio ambiente, cultura, inclusão de minorias, saúde, qualidade de vida e diversidade.

Os cases serão avaliados pelo Grupo Formulador do Congresso e selecionados no dia 20 de junho.
Mais informações:
CORES – Comitê de Responsabilidade Social da FIESP
Avenida Paulista, 1.313, 5º andar - CEP 01311-923 - São Paulo - SP
E-mail: cores@fiesp.org.br
Telefone: (11) 3549-4548/Fax: (11) 3549-4237

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