domingo, 6 de maio de 2007

Administrando as emoções no local de trabalho: atitudes positivas e negativas afetam o desempenho?

Publicado no site Universia-Knowledge@Wharton em 05/02/07

Vocês conhecem o tipo: colegas que nunca têm nada de positivo para dizer, seja na reunião semanal da equipe, seja na fila do restaurante. Eles sugam a energia das sessões de brainstorming com uns poucos comentários ferinos. Sua negatividade é capaz de macular até mesmo as notícias positivas. “Ficamos vulneráveis ao contágio emocional”, observa Sigal Barsade, professora de Administração da Wharton. “As emoções passam de uma pessoa para a outra como se fossem vírus.”

Barsade é co-autora de um novo estudo, “Por que o afeto é importante na empresa? [Why Does Affect Matter in Organizations?]. (“Afeto” é outra palavra para “emoção” nos estudos sobre comportamento na empresa). Resposta: o humor, as emoções e a disposição em geral do funcionário afetam seu desempenho no trabalho, suas tomadas de decisão, sua criatividade, o grau de rotatividade, o trabalho em equipe, as negociações e a liderança.

“A literatura sobre o assunto mostra que o afeto é importante porque as pessoas não são ‘ilhas emocionais’ isoladas. Pelo contrário, elas levam para o trabalho tudo o que são, inclusive seus traços, seu humor e emoções, bem como suas experiências afetivas e expressões de influência alheia”, informa o estudo escrito em parceria com Donald Gibson, da Escola de Negócios Dolan da Universidade Fairfield.

Uma “revolução do afeto” ocorreu nos últimos 30 anos, à medida que acadêmicos e também professores entenderam que as emoções dos funcionários são parte indissociável do que acontece na empresa, diz Barsade, que vem pesquisando a área das emoções e da dinâmica do trabalho há 15 anos. “Todos levam suas emoções para o local de trabalho. Levamos nosso cérebro para o trabalho, e as emoções vão junto. Os sentimentos comandam o desempenho. Eles comandam o comportamento e outros sentimentos também. Pense nas pessoas como condutores de emoções.”

No estudo, Barsade e Gibson analisam três tipos diferentes de sentimentos:

Emoções discretas e passageiras, como alegria, raiva, medo e desgosto.

Humores, que duram mais do que os sentimentos e não estão necessariamente atrelados a uma causa em particular. A pessoa pode estar de bom humor, por exemplo, ou para “baixo”.

Traços próprios do temperamento ou da personalidade que definem a maneira como a pessoa encara a vida. “Ela está sempre tão alegre”, ou “Ele sempre vê as coisas pelo lado negativo.”

Todos os três tipos de sentimentos podem ser contagiosos, e as emoções não precisam ser formidáveis e óbvias para ter impacto. Manifestações sutis de emoção, com uma carranca rápida, também produzem um efeito, diz Barsade. Ela dá um exemplo: “Digamos que seu chefe está quase sempre de bom humor. Um dia, porém, durante uma reunião, seu olhar cruza com o dele e você percebe algo diferente. Mesmo que ele não olhe mais para você, seus olhos passaram uma mensagem importante que o deixaram intrigado, preocupado e inquieto até o fim da reunião.”

Barsade diz que embora algumas pessoas controlem melhor suas emoções do que outras, isto não significa que seus colegas não estejam captando os sinais do seu humor. “Você talvez ache que não esteja demonstrando emoção alguma, mas há uma boa chance de que o esteja fazendo através da expressão facial ou da linguagem corporal. Há emoções que nem sequer percebemos, mas que podem influenciar nossos pensamentos e o nosso comportamento.”

O estudo dos pesquisadores discute um conceito conhecido como “trabalho emocional”, em que os empregados administram a manifestação pública das emoções no intuito de atender a certas expectativas. Faz parte desse artifício a “atuação superficial” em que, por exemplo, o agente de atendimento ao cliente de uma companhia aérea, fatigado e estressado, se obriga a sorrir e agir de maneira simpática com clientes irados que não conseguem localizar sua bagagem. Já na “atuação em profundidade” os funcionários expressam emoções que foram trabalhadas pelo sentimento. Nesse caso, o funcionário estressado da companhia aérea simpatiza com o cliente e demonstra emoções que indicam empatia com a situação dele. A segunda estratégia é mais saudável, diz Barsade, porque provoca menos estresse e exaustão, principalmente exaustão emocional decorrente da necessidade de controlar as emoções e “desempenhar um papel”.

Mas será que há um lado negativo em ser autêntico demais? Se a empresa estiver incorrendo em prejuízos e se estiver passando pelos efeitos do downsizing, será que o gerente, estressado e sobrecarregado, deve expor seu desespero a seus funcionários? Ou será que ele deveria tentar parecer bem-humorado e agir como se não houvesse nada de errado? Barsade diz que é possível ao gerente transmitir emoções a um só tempo autênticas e positivas dizendo alguma coisa do tipo: “Sei que vocês estão preocupados. As coisas não parecem estar bem, mas podemos sair dessa se trabalharmos juntos.” Esse tipo de honestidade agrada os empregados, que se sentirão consolados pela demonstração de otimismo, diz ela.

As emoções como dados valiosos
A inteligência emocional — expressão que já virou lugar comum na psicologia e na educação — agora ganhou força nos círculos empresariais também, diz Barsade. As escolas de negócios estão ensinando os executivos a serem inteligentes emocionalmente, dizendo-lhes também como administrar as emoções dos seus empregados.

“A inteligência emocional no local de trabalho é uma habilidade que permite aos empregados tratar as emoções como dados valiosos quando se vêem diante de determinadas situações”, informam os autores. “Digamos que um gerente de vendas proponha uma idéia fabulosa que aumentará as receitas da empresa em até 200%. Ele sabe, porém, que seu chefe costuma ficar de mau-humor e explode à toa no período da manhã. Ter inteligência emocional significa que esse gerente reconhecerá o fato, em primeiro lugar, e o levará em conta. Por mais extraordinária que seja a idéia — e por mais que ele esteja empolgado com ela —, sua atitude será pautada pelo controle das emoções e por menos entusiasmo até a tarde, quando então conversará com o chefe.”

Segundo Barsade, a pesquisa mostra que as pessoas positivas costumam se sair melhor no local de trabalho, e não é porque os outros gostam mais delas do que de gente negativa. “Pessoas positivas têm um processo cognitivo mais eficiente e mais adequado. Quando você está de mau humor, boa parte do processo ocorre nessa sintonia. Quando você está de bom humor, fica mais aberto às informações e consegue trabalhá-las de forma mais efetiva.”

Embora não se possa mudar os colegas de trabalho, pode-se tomar algumas medidas para evitar o mau humor, diz Barsade. Podemos dizer a nós mesmos, antes de ir para alguma reunião, que não nos deixaremos influenciar por aquele indivíduo que critica as idéias do grupo, ou que não permitiremos que esse indivíduo se torne o centro da nossa atenção durante a reunião (reduzindo a possibilidade de contágio). Pode-se também modificar a rotina do escritório. Barsade deu o exemplo de um gerente que se sentia contagiado logo de manhã ao passar pela mesa de um funcionário que resmungava alguma coisa ou simplesmente não lhe dava atenção alguma. O gerente tomou o controle da situação mudando seu itinerário pela seção.

A pesquisa de Barsade levou-a a uma infinidade de locais de trabalho, mais recentemente a instituições de saúde para tratamento de longo prazo. Os dados mostraram que em locais onde os funcionários diziam ter encontrado uma cultura positiva — que ela chama de “cultura do amor” — os pacientes internados sentiam-se mais bem acolhidos do que outros pacientes em ambientes de cultura menos voltada à compaixão e a cuidados diversos. Os primeiros diziam sentir menos dores, eram levados menos vezes ao pronto-socorro, apresentavam maior índice de satisfação e de bom humor.

Excesso de confiança online
O e-mail, as mensagens instantâneas e as videoconferências colocaram novos desafios ao local de trabalho, acrescenta Barsade. O e-mail e as mensagens instantâneas podem ser mal interpretados porque são destituídos de expressões faciais, entonação e linguagem corporal — pistas que ajudam a entender as emoções. Algumas pessoas, diz Barsade, se esforçam ao máximo para tornar seus e-mails neutros, com a desvantagem de algumas vezes parecerem ásperas. Por outro lado, embora alguns acrescentem um certo número de pontos de exclamação, de interrogação e letras maiúsculas na tentativa de comunicar alguma emoção, esse pode ser também um procedimento arriscado, sobretudo quando lançam mão do humor ou do sarcasmo para se fazerem entender.

“Qual a melhor maneira de expressar as emoções em meios desse tipo?”, indaga o estudo. “Qual a vantagem de transmitir mensagens de texto carregadas de emoção se tais mensagens provavelmente serão mal interpretadas? Como repensar o contágio emocional e outros processos sociais no mundo corporativo se muitas reuniões ocorrem no ciberespaço?”

A pesquisa cita um estudo segundo o qual as pessoas tendem a ter uma confiança excessiva na capacidade de transmitir a emoção desejada via e-mail, principalmente quando tentam ser engraçadas ou sarcásticas. “As videoconferências, também cada vez mais freqüentes, permitem um volume maior de pistas, mas mesmo assim não se comparam à interação face a face, sobretudo em situações de grupo. Uma vez que essas tecnologias continuam a crescer como ferramenta básica de comunicação no mundo empresarial, é extremamente importante que compreendamos como a interpretação e a comunicação do afeto ocorrem em tais contextos”, informa o estudo.

É preciso mais sensibilidade no local de trabalho para que o e-mail seja mais bem utilizado, diz Barsade. “Se você tem alguma coisa importante para resolver”, diz ela, “e sabe que o contexto emocional será um complicador, ligue para a pessoa, não confie no e-mail apenas”. Muitas vezes, nem mesmo o telefone é suficiente. “Se a mensagem for realmente importante, o melhor a fazer é procurar pessoalmente a pessoa com quem deseja falar. Diga a ela, face a face, o que tem para dizer.”

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12 mitos sobre o e-voluntariado

Publicado na Toca da Cathy em 02/05/07

Voluntariado on-line significa serviço não pago, prestado via internet. É um método de voluntariado que venho usando, estudando, documentando ou promovendo desde 1995, primeiro de forma independente, em seguida com o "Projeto de Voluntariado Virtual" e com o Serviço de Voluntariado on-line das Nações Unidas. Também é conhecido como voluntariado virtual, monitoria on-line, e-monitoria, e-voluntariado, cyber voluntariado, cyber serviço, telemonitoria etc. Agora, depois de 10 anos fico surpresa em ver como muitos mitos continuam por aí a respeito desse conceito.

Eis uma lista dos 12 mitos mais comuns e minha tentativa de confrontá-los.

1. E-voluntariado é bom para quem não tem tempo de ser voluntário presencial.
Falso: esse é provavelmente o mito mais chato de todos a respeito dessa prática. E-voluntariado demanda tempo real e não tempo virtual. Se você não tem tempo para ser um voluntário na vida real, você provavelmente não tem tempo para o e-voluntariado. O e-voluntariado não deveria ser promovido como uma alternativa ao método do voluntariado para aqueles que não tem tempo para o voluntariado presencial.
Ao contrário, o que atrai as pessoas para o e-voluntariado é:
- outra forma para uma pessoa ajudar uma organização para a qual ela ja contribui presencialmente;
- é um meio alternativo para uma pessoa que não pode exercer o voluntariado no local, (apesar de ter tempo para o voluntariado), pois não pode deixar sua casa ou seu local de trabalho;
- permite que pessoas com deficiências, com problemas motores, ou pessoas que não podem deslocar-se facilmente, exerçam atividades voluntárias;
- permite que uma pessoa contribua para uma causa de grande importância para ela, mesmo que essa causa não esteja localizada em sua área geográfica ;
- permite que uma pessoa ajude uma área geográfica para onde ela não pode ir.

2. As pessoas que prestam voluntariado on-line não o fazem presencialmente.
Falso: de acordo com pesquisas feitas pelo "Projeto de Voluntariado Virtual" nos anos 90, assim como com evidências na prática de várias organizações, a grande maioria dos que prestam e-voluntariado também exerce voluntariado presencial em suas cidades ou região, e freqüentemente para as mesmas organizações nas quais já atuam presencialmente.

3. Pessoas que exercem o e-voluntariado o fazem para organizações que estão geograficamente distantes.
Falso: a maioria dos e-voluntários são pessoas que também exercem o voluntariado presencial para a mesma organização; por exemplo, um designer gráfico que doa seu trabalho para fazer um relatório anual, pode encontrar a diretoria da organização para uma reunião de trabalho, mas executa a maior parte do trabalho em sua casa ou no computador de seu local de trabalho. Além disso, a maior parte dos e-voluntários procura oportunidades que estão na mesma área geográfica assim como o fazem aqueles que procuram oportunidades presenciais. Porém, é um fato que existem milhares de e-voluntários que procuram oportunidades de e-voluntariado a distância, e o Serviço de Voluntariado on-line das Nações Unidas é uma excelente via para encontrá-las.

4. As pessoas que exercem o e-voluntariado são jovens, com posses e moram nos EUA.
Falso: os e-voluntários são de todas as idades, são pessoas que sabem usar a internet de forma autônoma (normalmente começam a partir dos 13 anos), com diferentes níveis educacionais e profissionais, e de varios países, nacionalidades ou raças. Conclusões do Projeto das Nações Unidas indicam que mais de 40% dos e-voluntários são de países em via de desenvolvimento. É claro que cada organização de voluntariado on-line terá suas próprias conclusões relativas a sua própria atuação geográfica. Resumindo, não se pode fazer generalizações a respeito de quem são os voluntários on-line.

5. Pessoas que exercem o e-voluntariado são muito timidas e têm dificuldades para interagir com outras.
Falso: como já dito anteriormente, e-voluntarios são, na maioria, pessoas que atuam como voluntários presencialmente. De fato, é a fome por interação que leva a pessoa a ser voluntária presencial ou virtualmente.

6. E-voluntarios engajam-se principalmente em tarefas relaionadas com a tecnologia.
Falso: e-voluntários engajam-se em vários tipos de tarefas não relacionadas com a tecnologia, tais como publicidade, planos de negócio, desenvolvimento de relações humanas, captação de recursos, relações públicas, pesquisas e facilitações em discussões on-line. A investigação dos anúncios de e-voluntariado postados no Serviço de Voluntariado on-line das Nações Unidas, mostra que 50% ou mais dos anúncios não são relacionados com a tecnologia.

7. O e-voluntariado é impessoal.
Falso: interações on-line são bastante pessoais. em muitas circunstâncias, pessoas preferem compartilhar informações e sentimentos on-line do que fazê-lo presencialmente. Da mesma forma, compartilham com mais facilidade fotos de família ou acontecimentos privados pela internet do que o fariam em um almoço entre voluntários. Voluntários on-line com os quais tenho trabalhado são pessoas reais e não virtuais. Festejo quando se casam, ou se formam ou ganham nenê ou conseguem emprego e choro quando morrem ou quando perdem um ser amado.

8. Entrevistar voluntários potenciais presencialmente é muito mais confiável do que entrevistá-los via internet.
Falso: ambos os métodos de entrevista têm forças e fraquezas. Em certas situações um método pode ser mais apropriado que o outro, mas ambos são eficazes. Falei com muita gente presencialmente que demonstrou entusiasmo e interesse em tornar-se e-voluntário e solicitou informações sobre como começar e que nunca deu sequência. Enquanto que pessoas on-line podem mostrar interesse, compromisso e espertise quase que imediatamente, respondendo e-mails prontamente e com boa redação.

9. A internet é perigosa e conseqüentemente o e-voluntariado traz muitos riscos à organização e a seus clientes.
Falso: a internet não é nem mais nem menos perigosa do que o mundo off-line. Quando uma pessoa (incluindo crianças) é prejudicada em atividades na internet é porque ela (ou seus pais) não tomou medidas de segurança apropriadas. Estranha-me o fato de que pais que nunca permitiriam que seus filhos fossem brincar num ponto de ônibus, permitem que os mesmos freqüentem salas de bate-papo sem sua supervisão. Há inúmeras informações sobre como tornar a prática de e-voluntariado segura (incluindo tutoria on-line) no Projeto de Voluntariado Virtual.

10. O maior obstáculo para o e-voluntariado é a falta de acesso a internet.
Falso: para as organizações, o maior obstáculo para o envolvimento bem sucedido de e-voluntários é a falta de experiência em gerenciamento de práticas de voluntariado. Se uma organização não sabe como envolver efetivamente os seus voluntários presenciais, também não é capaz de fazê-lo na modalidade on-line.

11. Há muito o que se fazer ainda para conseguir mobilizar pessoas para o e-voluntariado.
Falso: há muito mais gente querendo ser e-voluntária do que oportunidades oferecidas. Há muito mais o que fazer, isso sim, para ajudar as organizações a capacitarem-se para a administração de voluntários e a incorporarem informações sobre o e-voluntariado em suas capacitações.

12. E-voluntariado é um conceito muito novo.
Falso: o e-voluntariado existe desde o inicio da internet que nasceu a mais de 40 anos. Tim Berners Lee, em um evento on-line dos voluntários das Nações Unidas ocorrido em Genebra em 2001, destacou o papel que os voluntários tiveram no desenvolvimento da rede mundial de computadores, pessoas que doaram seu tempo e sua experiência para uma causa na qual acreditavam, trabalhando juntos via internet.

Traduzido do inglês por mim, esse texto faz parte do acervo de Jayne Cravens (na foto), consultora especialista em e-voluntariado. Visitem seu site, em inglês: http://www.coyotecommunications.com/

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Calculadora auxilia empresas a usar leis de incentivo

Publicado no Rede Gife Online
Rodrigo Zavala

Saber o potencial de investimento com incentivos fiscais de uma empresa com apenas um clique. Essa é a proposta da calculadora online disponibilizada pelo GIFE gratuitamente aos visitantes de seu site. Elaborada pela Patrolink, empresa especializada em planejamento e gestão de patrocínios, a ferramenta desmistifica o funcionamento dos incentivos federais, estaduais e municipais, e identifica o percentual de recursos a serem doados.

Na prática, os interessados digitam os valores pagos por suas empresas em impostos e conseguem, instantaneamente, obter as estimativas. “As pessoas sabem que as leis existem, mas não têm idéia como utilizá-las. A informação deve estar facilmente acessível para ampliar sua utilização”, explica Marcos Martins, diretor geral da Patrolink.

A argumentação do profissional coincide com uma das conclusões do recente levantamento realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) sobre ação social do setor privado. O estudo, que contou com a participação de 4.109 empresas brasileiras, apontou que apenas 11% delas culpavam a falta de incentivos fiscais como impeditivo para o desenvolvimento de ações sociais.

O resultado abre um paradoxo, quando confrontado com uma análise de dados da Receita Federal feita pelo GIFE: menos de 6% das empresas tributadas pelo regime de lucro real – as únicas no país que podem utilizar incentivos federais – utilizam esse recurso para financiar projetos de caráter social, cultural e educativo.

Esses estudos sugerem que a desinformação sobre a existência das leis de incentivo e a dificuldade de entender seu funcionamento e de identificar o potencial de doação são algumas das razões para a baixa utilização desse recurso.

“O empresário pode querer fazer algum investimento, mas não sabe para quem ligar ou o que fazer. Há 17 tipos diferentes de isenções na calculadora para ele escolher em que investir”, afirma Martins.

A disponibilização da ferramenta no GIFE tem como base a visão da rede sobre o tema. Para a organização, os incentivos fiscais são um importante estímulo para o exercício da cidadania porque seu uso permite a empresas e indivíduos escolherem o destino de recursos públicos.

“Para nós, os incentivos servem, primeiramente, para gerar mobilização social em torno de certas causas – culturais, da infância e adolescência, entre outras. E, ao mesmo tempo, ajudam a aumentar os recursos para áreas-chave de desenvolvimento. Por isso, faz parte dos nossos objetivos, contribuir com a criação de mecanismos que facilitem o uso dos incentivos por um universo maior e mais diversificado de empresas, de forma que isso impacte no fortalecimento de ações de desenvolvimento social”, diz Eduardo Pannunzio, coordenador do Projeto Marco Legal e Políticas Públicas do GIFE.

Ao contrário do que normalmente se imagina, as leis de incentivo podem ser usadas para patrocinar projetos esportivos, ambientais, sociais e educacionais. “A lei da OSCIP pode ser utilizada em todas as áreas, desde que o objetivo da OSCIP tenha afinidade com o projeto proposto. A lei 8.069/90 pode ser aplicada em projetos esportivos que envolvam crianças e adolescentes, e a Lei do ICMS do Rio de Janeiro, também pode ser usada para apoiar o esporte. Além disso, existem muitos benefícios exclusivos para as atividades culturais”, afirma Fábio Cesnik, advogado especializado no uso das leis de incentivo e sócio do escritório Cesnik Quintino & Salinas Advogados, que contribuiu para o desenvolvimento da ferramenta eletrônica.

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