quinta-feira, 21 de janeiro de 2010

Social Return on Investment (SROI): uma ferramenta para avaliação de Negócios Sociais

No mundo dos negócios sociais, SROI é um termo que vem se tornando cotidiano. Mas o que isso quer dizer? O SROI, ou social return on investment nada mais é do que uma método de avaliação de resultado e desempenho de organizações sociais.

No entanto, ele difere dos métodos mais tradicionais, uma vez que propõe a monetização dos resultados, permitindo assim a comparação entre projetos de maneira clara. Há ainda controvérsias, mas o método tem se consolidado no Setor 2,5 mundo afora, sendo especialmente adotado por fundos de social venture capital, de venture philanthropy etc. Assim, pretende-se aqui apenas explicar este método e como utilizá-lo.

O que é a análise do SROI?
O SROI é uma medida que captura o valor dos benefícios sociais gerados (aqui toma-se o termo “social” para designar também questões ambientais). Esse método representa uma evolução da tradicional análise custo-benefício, traduzindo os benefício sociais em medidas financeiras (geralmente uma proxy em termo de ganhos e perdas no gasto público).

O cálculo do SROI mede o valor dos benefícios em relação ao custo incorrido para obtê-los. Trata-se, portanto, da razão entre o valor presente líquido dos benefícios econômicos e sociais, traduzidos em termos monetários, e o valor presente líquido dos investimentos realizados:
 

           Valor presente líquido dos benefícios
SROI = ------------------------------------------------
             Valor presente líquido dos investimentos




A quem se destina a metodologia do SROI?

• Organizações do Terceiro Setor e outras organizações que criam valor social: o SROI pode ser útil como ferramenta de gestão para realizar projeções, mensurar gastos, acompanhar resultados e como ferramenta competitiva de accountability para investidores externos, ressaltando a criação de valor.

• Setor público e organizações privadas: com intuito de comparar a criação de valor social das organizações parceiras ou de suas atividades.

• Organizações que investem com propósito social em empresas e ONGs: o uso do SROI contribui no acompanhamento de performance e na mensuração dos resultados ao longo do tempo.

Princípios relevantes por trás da metodologia
Os princípios que buscam garantir rigorosidade do processo e robustez à metodologia do SROI são:

1. Os stakeholders são centrais:
A análise do SROI contempla as organizações e pessoas centrais para a organização/projeto em questão – os principais stakeholders, baseando-se em princípios contábeis para avaliar as questões ambientais e sociais envolvidas nas ações de cada um dos stakeholders.

2. Teories of change (2) - a lógica na criação de resultados positivos:
Para isso, utiliza-se o mapa de impacto (impact map) de causa e efeito para estruturar a teoria de mudança da organização analisada e os stakeholders envolvidos em suas ações, além traçar um mecanismo de mensuração de impacto considerando as suas capacidades e prioridades.

3. Materialidade – foco no que é relevante:
O objetivo do SROI é fazer com que as organizações recolham poucas informações, porém realmente relevantes, ao invés de uma imensa quantidade de dados. Neste sentido, realiza-se um teste da materialidade das informações relevantes a todos os stakeholders.

4. Compreensão de impacto:
A metodologia do SROI leva em consideração
(a) aquilo que teria acontecido de qualquer maneira (peso morto), i.e., que a organização não é responsável;
(b) qualquer conseqüência negativa não intencionada;
(c) deslocamentos de benefícios;
(d) extensão da contribuição da organização nos resultados gerados em oposição a outros fatores.

As quatro etapas para análise do SROI Seu método de análise pode ser resumido a quatro etapas principais conforme o quadro abaixo:




Quadro 1: As quatro etapas para análise do SROI
Fonte: New Economics Foundation, 2008, p. 8.

A primeira etapa refere-se à entender o que a organização deseja medir, à engajar os stakeholders principais e à construir sua teory of change. Nesta fase que se decide o escopo da análise, tendo























































 claro o seu porquê, quais recursos estão à disposição e as suas prioridades para mensuração, assim como prioriza-se os stakeholders e seleciona-se aqueles que serão consultados no processo de análise. Ao final constrói-se o mapa de impacto levando em consideração os inputs, outputs, outcomes e impacto de todos os stakeholders envolvidos, conforme o exemplo abaixo:




Quadro 2: Exemplo de mapa de impacto na análise do SROI
Fonte: New Economics Foundation, 2008, p. 22.

Por exemplo, no quadro acima que apresenta o mapa de impacto da MillRace IT, os participantes contribuem com tempo e habilidades, são treinados em reciclagem de computadores. Os resultados diretos e tangíveis (outputs) dessa atividade são a aquisição de competência em tecnologia da informação pelos participantes e o número de computadores reciclados. Derivam disso (outcomes) o aumento na autoconfiança do participante, melhora em saúde mental, colocação profissional e maior estabilidade. E para este stakeholder não existem peso mortos ou deslocamentos de impacto.

A segunda etapa compreende a seleção de indicadores para mensurar o impacto, a identificação de seus valores financeiros e proxies que podem ser utilizadas para estimá-los e a coleta de dados dos resultados ao final. A seleção de indicadores ocorre a partir dos outcomes previamente estipulados.
Deve-se selecionar indicadores que permitam acompanhar e checar os resultados das atividades realizadas.

Realizado isso, busca-se expressar os indicadores em termos financeiros. Para isso, certas vezes é forçoso o uso de proxies. Esta é o momento mais crítico do processo – encontrar proxies relevantes para aquilo que deve ser medido. Muitas vezes, utiliza-se a redução nos gastos públicos (i.e, quanto o governo deixaria de gastar com a atividade da organização) como proxy para monetizar o impacto das atividades, uma vez que dados sobre gastos públicos são normalmente acessíveis. Por fim, coleta-se dados dos resultados para avaliá-los de acordo com as proxies e valores financeiros atrelados.

A terceira etapa consiste na modelagem e cálculo do SROI, i.e., cálculo do valor presente líquido dos benefícios, do valor adicionado, do SROI propriamente, do payback e, finalmente, conduzir uma análise de sensibilidade. É nesta fase que se calcula também o valor presente líquido dos investimentos, sejam eles financeiros ou não, como trabalho voluntário, e dos custos envolvidos.

Em seguida, calcula-se o valor dos benefícios a todos os stakeholders, subtrai-se o valor do peso morto (i.e., o valor dos benefícios que ocorreriam de qualquer maneira) e atribui-se a porcentagem de responsabilidade da organização nos benefícios gerados.

Então, projeta-se o valor desse benefícios no futuro, pois normalmente os resultados perduram no tempo. Por fim, desconta-se à taxa livre de risco o fluxo de benefício líquidos e o fluxo de investimentos, trazendo-os a valor presente. Assim, basta calcular a razão entre eles para se obter o SROI e depois multiplicar pela porcentagem de responsabilidade da organização na geração dos benefícios para se obter o SROI da organização. O quadro abaixo ilustra esses procedimentos:





Quadro 3: Exemplo de cálculo de SROI
Fonte: New Economics Foundation, 2008, p. 39.

Por fim, pode-se conduzir uma análise de sensibilidade alterando os valores das premissas utilizadas no cálculo, o que também permite a criação de cenários. Ademais, pode-se calcular o valor adicionado ao subtrair do valor presente dos benefícios líquidos o valor presente dos investimentos líquidos, assim como calcular o período de payback normalmente.

A última etapa consiste na apresentação dos resultados de modo transparente com relação às premissas utilizadas e decisões tomadas ao longo do processo. Esta etapa apesar de simples é de extrema importância para o sucesso do SROI, uma vez que a credibilidade dos resultados, assim como dos gerentes e empreendedores por trás da organização, estão diretamente relacionados à transparência e rigor utilizado no uso desta ferramenta.


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(1) Este artigo foi inteiramente elaborado com base no seguinte documento da New Economics Foundation: Measuring Value: a guide to Social Return on Investment (SROI), 2008, segunda edição.


(2) Teoria de mudança em uma tradução literal. A teory of change de uma organização deve concatenar as ações que ela realiza de modo a contar a história de como ela faz a diferença no mundo.



Fernando Mistura
fernando@doisemeio.com


Um comentário:

Thiago Culhari disse...

Cláudia, boa tarde! Saberia indicar empresas que "aplicam" a ferramenta SROI?
Teria uma lista das empresas no Brasil que já utilizaram a Ferramenta?
Agradeço e fico à disposição



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