quarta-feira, 23 de janeiro de 2008

Incentivo ao Voluntariado de Idosos nos Museus Brasileiros

Publicado no site do Ministério da Cultura em 23/01/08

Os ministros da Cultura, Gilberto Gil, e da Previdência Social, Luiz Marinho, assinam nesta quinta-feira, dia 24 de janeiro, o Termo de Acordo de Cooperação Técnica para a implantação do Programa de Incentivo ao Voluntariado de Idosos nos Museus Brasileiros e para a criação e implantação do Museu da Previdência Social. A solenidade será realizada às 11h30, no Palácio do Planalto, com a presença do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva.

Esta iniciativa faz parte das comemorações dos 85 anos da Previdência Social no Brasil. As ações terão o objetivo de valorizar o idoso como agente de ação cultural, promover ações de difusão cultural e estimular o trabalho voluntário nos museus e implementar ações para a preservação da memória da Previdência Social.

Programa de Voluntariado
O Programa de Incentivo ao Voluntariado de Idosos nos Museus Brasileiros tem o compromisso importante de inclusão social e reconhecimento dos idosos como transmissores de saberes, fazeres e memória, além de potenciais agentes de desenvolvimentos da função social dos museus.
Cerca de 200 museus participarão da primeira fase do programa, que é organizado pelo Departamento de Museus e Centros Culturais do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (Demu/Iphan), do Ministério da Cultura.

Entre as atividades a serem exercidas pelos idosos nos museus, foram sugeridas a realização de visitas guiadas e saraus culturais, apresentações musicais e seminários promovidos pela instituição, além de sessões de contos e “causos” sobre a história da comunidade e apoio a ações educativas.

Acervo da Previdência Social
A parceria entre os ministérios, da Cultura e da Previdência Social, ampliará a difusão cultural do acervo por meio de exposições de parte das obras dos museus vinculados ao MinC e da criação do Museu da Previdência. A iniciativa busca dar acesso ao público à memória da Previdência, um bem cultural indisponível até o momento.

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Consumo consciente na berlinda

Rodrigo Zavala
Publicado pelo
redeGIFE Online em 21/01/08

Nos últimos anos, a mensagem tornou-se clara: se as pessoas e as empresas não mudarem seu padrão de consumo e produção, o planeta terá um trágico futuro em um par de décadas. No plantel de debates internacionais sobre mudanças climáticas, especialistas explicam que cada um tem sua responsabilidade na construção de uma vida mais sustentável e menos danosa para o resto do mundo.

Daí o conceito de consumidor consciente, como o defendido pelo Instituto Akatu, que desde 2001 estimula o consumidor a perceber o impacto de suas ações e valorize empresas que minimizem possíveis danos ao meio-ambiente. Pela lógica da ação, pessoas melhor informadas e mais conscientes passariam naturalmente a comprar produtos de empreendimentos sócio e ambientalmente responsáveis. Estes, por sua vez, se destacariam no mercado, forçando outras companhias a assumir a mesma postura.

"O consumo consciente pode ser descrito como um exercício de alteridade e solidariedade, no sentido de que trata de fazer do ato de consumo algo que considere os outros e trabalhe em benefício dos outros", defende Helio Mattar, idealizador e co-fundador do instituto.

Esse contexto ideal é defendido por expertos como o presidente do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (Idis), Marcos Kisil. Segundo ele, não resta dúvida que as práticas sociais e ambientais do setor privado vêm também de fatores coercitivos, ocasionados por uma adequação das empresas às demandas da população.

“O consumidor brasileiro está, a cada dia, não apenas mais consciente de seus direitos mas também do papel que cidadão e empresas devem desempenhar na sociedade, como agentes pró-ativos do desenvolvimento”, acredita Kisil.

O otimismo, no entanto, é relativizado quando analisados levantamentos sobre o tema. O Instituto Akatu divulgou, no ano passado, um estudo sobre como e por que os brasileiros praticam o consumo consciente. Os resultados do levantamento mostraram que, além do número de consumidores considerados engajados ter diminuído, ainda existe divergência entre o que se postula como princípio e que realmente se pratica. Isto é, a intenção não se reverte em atitude.

Na época a explicação para o negativo diagnóstico dada por Mattar, era a de que o conceito de consumo consciente ainda está em fase de transição e, assim, tende a suscetibilidade de condutas e opiniões de contexto imediato. “Em 2003, quando divulgamos a primeira pesquisa sobre o tema, havia o risco eminente do apagão, por exemplo, o que determinou, entre outros fatores, novos comportamentos. Isso diminuiu agora”, avaliou.

Realizada entre setembro e outubro de 2006, a sétima pesquisa realizada pelo instituto entrevistou 1.275 adultos de todas as classes sociais residentes nas 11 principais cidades das cinco regiões geográficas do país: Belém (PA), Belo Horizonte (MG), Brasília (DF), Curitiba (PR), Fortaleza (CE), Goiânia (GO), Porto Alegre (RS), São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Salvador (BA) e Recife (PE). As distribuições de idade, sexo e classe social, segundo o instituto, foram ponderadas em relação à distribuição demográfica de cada um.

Por outro lado, o Ibope Inteligência entrevistou 537 executivos de 381 grandes empresas brasileiras para descobrir como eles enxergam o conceito de sustentabilidade e quais as suas implicações no cotidiano dessas organizações. Resultado: o setor privado incorporou valores inerentes aos negócios sustentáveis, mas embora a intenção exista, ela ainda não se converte em comportamento.

Por meio das respostas, foi possível detectar paradoxos entre o que se entende como sustentável e o que realmente se faz para chegar a esse fim, principalmente no que se traduz em questões estratégicas. Entre os exemplos estão os quatro critérios para definir uma empresa como sustentável, apontados na pesquisa. Nessa questão, 92% dos executivos concordaram que preservar o meio ambiente é vital para o processo, seguido de contribuir para o desenvolvimento econômico do Brasil (89%), investir em ações sociais (87%) e ter sucesso em longo prazo (83%).

“O fato de um número tão alto concordar nesses tópicos mostra que eles entendem o conceito de triple bottom line (que designa o equilíbrio entre os três pilares - ambiental, econômico e social), que está na base de todos os novos negócios”, argumentou o CEO do Ibope Inteligência, Nelsom Marangoni.

O responsável pela pesquisa, no entanto, afirma que, na caracterização das empresas, os principais aspectos levantados não estão diretamente relacionados à responsabilidade socioambiental. Os entrevistados constataram como principais preocupações ser ética (que tem mais a ver com práticas de combate ao preconceito e discriminação), em 80%, pagar impostos (78%), respeitar os consumidores (73%) e cumprir as leis trabalhistas (72%).

Para consultor de terceiro setor e responsabilidade social da Ofício Plus Comunicação e publisher da revista Idéia Socialambiental, Ricardo Voltolini, como se pode ver, são grandes os desafios de mobilizar os brasileiros, “fazendo com que percebam o poder de influência que tem o consumo consciente na mudança dos modelos de produção e estratégias de negócio”, disse em recente artigo, publicado no jornal Gazeta Mercantil.

Esse poder existe, mas simplesmente não há conscientização sobre os danos ambientais, como chegou a dizer a diretora executiva da organização The Trust for Civil Society in Central and Eastern Europe, Rayna Gavrilova, na última edição da revista inglesa Alliance. “Nenhuma família compraria uma lavadora de louças sem avaliar como a sua presença afetaria o uso de espaço e a conta de eletricidade”, ironizou.

Embora a passos curtos, o Brasil avança na questão de um consumo mais responsável e exigente. Não por acaso, o poder do consumidor será objeto de atenção e curiosidade da população, que tende a exercê-lo cada vez mais diretamente. Com certeza, um dos temas-chave de 2008.

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Empresas menores se unem para dividir custos de "coaching"

Ivana Moreira
Publicado pelo
Valor Online em 23/01/08

Marques, dono da Mozaik, que tem 12 funcionários, diz que sem dividir despesas não poderia bancar o treinamento
Foto João Marcos Rosa / Agência Nitro


Recentemente, todos os funcionários da Mozaik deixaram suas funções na fábrica para passar o dia num hotel em Belo Horizonte, imersos num programa de desenvolvimento de habilidades. Participar desse tipo de atividade é prática costumeira em grandes companhias. Mas não na Mozaik, uma pequena fábrica de artefatos em metal para decoração, com apenas 12 empregados.

O que era privilégio de grandes empresas começa a ser absorvido também nos pequenos negócios. Apesar das restrições orçamentárias, essas empresas estão encontrando alternativas para também se beneficiarem das modernas técnicas de treinamento e desenvolvimento de pessoal, como o "coaching", que surgiu na década de 90 nos Estados Unidos e vem ganhando terreno em todo o mundo.

O "jogo da superação", realizado pela Central do Conhecimento, de São Paulo, foi feito em parceria com 12 funcionários da Inter Club, uma agência de turismo especializada em programas de intercâmbio.

Rachando a fatura, cada empresa pagou apenas R$ 2 mil pelo dia de treinamento. "Numa empresa pequena, cada despesa tem de ser muito bem pensada", diz o dono da Mozaik, Rogério Marques. "Se tivesse de bancar o custo sozinho talvez não proporcionasse esse treinamento para os meus funcionários." Depois da experiência, o empresário acha que além de mais econômico, o programa em parceria, acabou sendo mais enriquecedor ao unir profissionais de dois setores distintos, indústria e prestação de serviços.

O empresário mineiro conta que, para sua empresa, os resultados do programa de "coaching" foram maiores do que imaginava. A equipe de 12 funcionários contava com profissionais de nível superior, como designers, e operários com formação básica. "Era complicado estabelecer o espírito de equipe."

No "jogo da superação", todas as situações típicas da rotina empresarial foram simuladas. Mas os participantes assumiram funções diferentes da que ocupam na vida real. Subordinados viraram chefes e vice-versa. Supervisores passaram a diretores. "Foi uma inversão total de papéis e isso é muito revelador, inclusive para as próprias pessoas, que se soltam mais do que no ambiente de trabalho", conta Marques. "Foi um ganho real para todos."

Durante o programa, o empresário teve oportunidade de refletir sobre o funcionamento de sua empresa e percebeu que precisa mudar toda a dinâmica de recursos humanos. "Criamos uma política de cargos e salários mais eficiente, promovemos pessoas que mostraram habilidades que não conseguíamos perceber antes daquele dia."

Diretora da Central do Conhecimento e especialista em coaching, Mary Nicoliello, diz que tem sido cada vez mais procurada por pequenas empresas. "Os donos de pequenos negócios pensam que programas desse tipo têm custo incompatível com seus orçamentos mas não é verdade", afirma. "É possível modelar programas compatíveis com as necessidades das empresas."

De acordo com Mary, o principal objetivo desses programas é trabalhar "os músculos comportamentais" dos profissionais. Especialistas em "coaching" acreditam que o sucesso na carreira - e na vida - depende mais de como as pessoas administram seus estados emocionais do que conhecimento técnico. "Conhecimento técnico é 15%", resume Mary.

Nos programas de coaching, que podem ser em grupo ou individuais, o papel dos "coach" é mostrar aos profissionais o caminho para superar suas limitações e atingir um nível satisfatório de sucesso em suas vidas profissionais e pessoais.

"Todo campeão do mundo tem um 'coach'", lembra o americano Jay Conrad Levinson, um especialista em "coaching". Em seus artigos, Levinson costuma lembrar que todos os atletas profissionais, atores famosos e CEOs de grandes companhias contaram com a ajuda de um "coach".

Segundo a diretora da Central do Conhecimento, depois de passar por programas de "coaching", os profissionais conseguem enxergar com mais facilidade como suas crenças e atitudes comportamentais influenciam seu desenvolvimento no trabalho, definindo o sucesso ou o fracasso.

Além do crescimento da demanda de programas para pequenas empresas, a psicóloga conta que está crescendo também a procura por "coaching" pessoal, programa individual realizado numa seqüência de encontros entre o cliente e o "coach". "As pessoas estão percebendo que é preciso investir no próprio desenvolvimento."

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Mercado publicitário avalia adoção de novas regras de remuneração

Eliane Sobral
Publicado pelo
Valor Online em 23/01/08

Márcio Santoro, vice-presidente da agência Africa, adota modelo que evita ficar com o caixa vazio ao longo do ano
Foto Divulgação


Agências de publicidade, anunciantes e veículos de comunicação discutem novas regras de remuneração, diferentes daquelas estabelecidas por eles há dez anos no Conselho Executivo de Normas-Padrão (Cenp). E a discussão, que inclui a prática de pagar as agências conforme o desempenho do produto anunciado no varejo, será acelerada a partir de fevereiro. A meta, segundo Petrônio Corrêa, presidente do Cenp, é concluir as negociações dentro de três meses.

A avaliação de modelos de remuneração variável - adotados por agências do porte de DraftFCB, McCann Erickson e Africa e por empresas que figuram no topo dos rankings de maiores anunciantes do país, como AmBev, Itaú, Philips e Schincariol - está sendo feita desde agosto no Cenp. As reuniões, que eram mensais, passarão a semanais dentro de dez dias. "Desde que se respeitem as normas-padrão, não vemos problemas com a prática. Mas é preciso discutir estas e outras questões porque há regras no mercado e elas têm de ser cumpridas", diz Corrêa.

Não passar a idéia de que se esteja atropelando as regras do Cenp, que estabelece o pagamento à agência com um percentual em relação ao valor investido pelo anunciante, é uma preocupação real nas agências de publicidade. As que adotam a remuneração variável são enfáticas em destacar que a prática não substitui as normas do Cenp. "O Cenp determina a remuneração sobre o total investido em mídia mas, nem sempre a propaganda é a melhor solução para um cliente. Por outro lado, temos que manter nossas equipes e isso exige fluxo de caixa", afirma Márcio Santoro, vice-presidente da agência Africa.

A agência, que faz parte do grupo ABC (ex-Ypy), adotou um modelo engenhoso para não deixar o caixa vazio. O ponto de partida do cálculo é o total que o cliente pretende investir em compra de espaço publicitário durante todo o ano. Divide-se esse valor por doze e a agência recebe mensalmente o resultado dessa conta. "Ao final do exercício, fazemos o acerto do que foi a mais ou a menos", diz Santoro. "Com a medida, a Africa não fica dependente do trabalho de mídia e pode manter sua equipe de trabalho sem nenhum sobressalto". A Africa tem cinco anos de mercado e uma lista de 11 clientes (Nivea, Vale do Rio Doce, Brahma, Vivo, Mitsubishi, Itaú e Parmalat são alguns deles).

Pelo menos 10% dos 35 clientes da McCann Erickson do Brasil já estão usando algum tipo de fórmula alternativa para remunerar o trabalho da agência, além do modelo básico sobre o valor investido em mídia. Com sede nos Estados Unidos, a agência importou e adaptou ao mercado brasileiro métricas de desempenho para servirem de parâmetro a seus clientes. "Hoje dispomos de uma série de premissas: os resultados econômicos do nosso cliente, sua participação de mercado, a lembrança da marca junto ao consumidor", diz Olga Moroy, executiva-chefe da área financeiro da McCann Erickson do Brasil.

Segundo ela, os percentuais definidos pelo Cenp - que variam de acordo com o total investido pelo anunciante na compra de espaço publicitário - não vão deixar de existir. Até porque, lembra Olga, é este sistema que cobre os custos da agência com a produção de um comercial para a TV, um anúncio para rádio, revistas ou jornais. "Mas quando se adota a remuneração variável está se premiando o resultado excedente, como fazem as grandes empresas ao conceder bônus por desempenho a seus executivos", explica ela.

Embora a fórmula esteja ainda num estágio inicial, já é possível verificar aumento na receita da agência. O próximo passo na McCann será a contratação de um diretor de Retorno sobre o Investimento, que mede a taxa de retorno sobre o capital investido. "É um profissional comum nas agências americanas e no Brasil vai nos ajudar a aprimorar o sistema de remuneração variável".

Mas o modelo de remuneração variável ainda tem um longo caminho a percorrer antes de virar prática comum no mercado brasileiro. De um lado, há uma negociação muito mais delicada entre agências e clientes que passa por abertura de informações estratégicas que nem sempre o anunciante está disposto a mostrar. "A agência tem de ter acesso e acompanhar dados de distribuição, formação de preço, força de vendas, e até política de investimentos de médio e longo prazo do cliente. E nem sempre o cliente quer tamanha intimidade", afirma João Fernando Vassão, sócio-diretor da agência GP7. "Para dar certo, a remuneração variável tem de ser uma política de portas abertas para não gerar frustrações", observa Vassão.

Frustração que alcançou a agência Loducca, também do grupo ABC. Segundo Celso Loducca, presidente da agência, além da remuneração com base nos investimentos do cliente em mídia, o acordo previa um bônus por meta de venda. "Ao final do período, o cliente disse que não tinha alcançado a meta e não recebemos um tostão a mais. Sabe quanto faltou vender para alcançar a tal meta? Uma unidade", recorda Loducca, com ar desconfiado.

Em 2004, no auge da guerra das cervejas, a Schincariol estava animada com os resultados iniciais da campanha "Experimenta", lançada no final de 2003 por sua então agência de publicidade, a Fischer América. A cervejaria queria maximizar os investimentos de R$ 180 milhões que faria em marketing naquele ano, e o plano de maximização contemplou a concessão de um bônus extra para a agência sobre cada ponto percentual conquistado, segundo conta um ex-executivo da cervejaria. "Não deu certo porque o mercado cervejeiro é muito complexo e a medição de participação de mercado era muito deficiente na principal praça da marca Nova Schin, que é o Nordeste", lembra a fonte.

Para Sérgio Guerreiro, sócio da consultoria SPGA, especializada em mercado publicitário, novas formas de remuneração de agências são ainda incipientes no Brasil mas a tendência, diz ele, é de se caminhar rapidamente para modelos mais modernos de negociação. Ele ressalva que é preciso evolução também pelo lado dos anunciantes. "Poucos clientes conhecem realmente os custos de sua agência e sem esse conhecimento é muito difícil pagar o preço justo", afirma Guerreiro. Ele lembra que existem até casos em que o departamento de marketing do anunciante repassa ao seu departamento de compras a estratégica missão de negociar com a agência de publicidade. "O setor de compras entende de parafuso, formulário contínuo e sua principal missão é jogar os preços para baixo. Cuidar de marketing é para quem entende publicidade como estratégico, não como custo".

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Google mira nos grandes anunciantes

André Borges
Publicado pelo
Valor Online em 23/01/08

Esteban Walther, diretor de verticais para América Latina; Gustavo Gasparini; gerente de indústrias verticais no Brasil; e Andreas Huettner, diretor para os setores automotivo e de viagens: somos mais que vendedores de palavras
Foto Anna Carolina Negri/Valor


Sexo, jogos e... Detran. Com alguma surpresa, essas três palavras são as líderes de audiência na internet brasileira. Em 2007, os termos figuraram entre os dez mais pesquisados na página do Google no Brasil. É como se, em uma comparação com a TV, esses três assuntos fossem "o horário nobre" da programação, ou seja, aquele que atrai mais público e, por conseqüência, representa o tempo mais caro e disputado para anúncios de publicidade. Na internet, essa audiência abre espaço para mais interpretações.

O Google, hoje uma companhia avaliada em mais de US$ 170 bilhões, transformou-se no que é não apenas por firmar-se como o principal serviço de busca na maioria dos países, inclusive nos Estados Unidos, mas principalmente por encontrar uma maneira eficiente de ganhar dinheiro com isso: a empresa especializou-se na venda de palavras.

No jargão do setor, é o que se conhece por link patrocinado, um pequeno anúncio com poucas linhas de texto que costuma aparecer ao lado do resultado da busca de uma palavra qualquer, como automóvel ou pizza. Tão simples, o negócio deu um nó no mercado publicitário. Empresas como Google, Microsoft e Yahoo - para citar os principais donos dos serviços de busca - jogam com todos os verbetes do dicionário. São milhares de palavras que remetem a propagandas assim que os termos são digitados. Esse mundo das palavras já era bem explorado entre os pequenos anunciantes, mas o Google quer, agora, estender o negócio às companhias que detém os maiores orçamentos publicitários do país.

Da Europa, a empresa trouxe para o Brasil o catalão Esteban Walther, que nos últimos dois anos cuidou da estruturação de equipes de consultoria para venda de publicidade do Google. A partir de São Paulo, Walther vai liderar a montagem de times setoriais do Google na América Latina. A proposta, já adotada nos Estados Unidos, é ter gente especializada em diferentes setores, como finanças, telecomunicações, automotivo, entretenimento e varejo. Com essas equipes, o Google fará algo até agora inédito a suas operações no país: vai bater na porta do anunciante para vender consultoria de anúncios. "Não vendemos mais apenas palavras", comenta Walther. "Oferecemos conhecimento de mercado, estudos de caso para cada campanha."

Nos próximos meses, a empresa deve formar equipes para atender a cerca de uma dúzia de verticais. O serviço de consultoria, segundo Walther, não terá qualquer custo para o anunciante. Ao montar uma estratégia de anúncios para grandes companhias, o Google aposta no volume de propaganda que essas empresas podem gerar.

Para tocar os projetos de verticais no Brasil, o Google acaba de contratar Gustavo Gasparini, executivo que traz na bagagem seis anos de consultoria na Booz Allen Hamilton. Também vai liderar o projeto Andreas Huettner, que veio do Google na Alemanha para ser diretor de vendas dos setores automotivo e de viagens.

As equipes, segundo Gustavo Gasparini, trabalharão próximas às agências de publicidade dos anunciantes. Desde o ano passado, o Google tem feito encontros com agências para detalhar seus recursos. Gasparini não fala em número de contratações, mas a idéia é que algumas dezenas de pessoas entrem para o time de consultores.

A preocupação em atrair as grandes companhias não se dá por acaso. Hoje, a massa de anunciantes do Google é formada basicamente por negócios de pequeno e médio portes, além de microempresas. Não é difícil encontrar entre os anunciantes links de uma peixaria ou de um artesão autônomo, por exemplo. Mas também já há espaço para companhias como Bradesco, Credicard e Kibon.

Atualmente, a venda de links é completamente automatizada. O negócio funciona como um leilão. O cliente acessa o site, escolhe as palavras-chave de seu interesse e direciona seu link para quem buscar o termo. O diferencial é que este anunciante só pagará pela propaganda se o internauta clicar nela. Outra particularidade é que o preço de cada palavra fica em aberto, isto é, o próprio usuário é quem decide o valor total que irá anunciar e quanto pagará por cada palavra. O que determina se seu anúncio sai na frente de outro é uma combinação de fatores como o preço que ele decidiu pagar para ter seu link vinculado àquela palavra e, principalmente, a relevância de seu conteúdo para a busca do usuário, determinada por filtros do site. Isso significa que um anunciante que pagou menos por um termo pode sair na frente de outro que gastou mais, mas teve relevância menor.

Agora, com uma abordagem direta ao mercado, o Google quer ampliar as possibilidades de alcance e de resultado da propaganda na web. "Vamos revirar o conceito de marketing nesse país", diz Huettner. Na lista de desafios do Google está a tarefa de convencer o anunciante de que, em meio aos 40 milhões de internautas brasileiros, há consumidores para tudo, não apenas aqueles interessados em temas como relações amorosas, joguinhos eletrônicos ou o pagamento do IPVA.

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Você é um ‘‘E-MALA‘‘?

Christian Barbosa
Publicado pelo
Portal HSM On-line 22/01/08

Que o e-mail é um grande problema corporativo ninguém precisa duvidar, mas você já parou para observar que têm algumas pessoas no ambiente corporativo que tem hábitos nada produtivos com e-mails e que fazem a situação piorar? Em uma recente pesquisa que conduzimos, descobrimos que o brasileiro gasta em média 3 horas por dia para lidar com seus e-mails, o que é muito tempo e que pode ser muito mal aproveitado se as pessoas ao seu redor não se conscientizarem em adotar bons hábitos para lidar com eles.

Mas será que você é a pessoa que tem maus hábitos de e-mail na empresa e acaba gastando tempo à toa de seus colegas por causa disso? Se você se encaixar no perfil abaixo, pode se colocar no papel de E-MALA!!! Veja abaixo alguns sintomas clássicos do e-mala. Caso você não se encaixe no perfil, encaminhe para os colegas, pois quem sabe alguém não melhora?

Mister urgência – Se todos seus e-mails são para ontem, se tudo que você manda é imediato e precisa ser feito agora, se você liga depois de enviar um e-mail e se pergunta se a pessoa viu seu e-mail urgente, existe algo errado com seu planejamento pessoal e sua rotina diária.

Caixa de entrada lotada – Todo e-mala possui mais de 100 e-mails na caixa de entrada. Em geral é a pessoa que vive comentando que não recebe os e-mails dos outros, que pede informações que chegaram no e-mail mas ele não sabe pois não leu ainda. É comum também demorar um tempão para achar uma mensagem no meio de tantos e-mails não lidos ou mal organizados.

Copia todos – É sempre melhor que todos fiquem sabendo do assunto do que apenas um, certo? Talvez lá na escola você adorasse que todo mundo parasse para ouvir suas histórias, não é? Em geral também gosta muito de responder a todos, pois é o botão maior no outlook e ele sempre salta no seu clique.

Assuntos bizarros – O conteúdo do seu e-mail fala sobre o resultado da última reunião de diretoria, mas o assunto é algo do tipo: “O gato subiu no telhado” ou qualquer coisa do gênero. Em um e-mail o assunto deve resumir em uma frase o conteúdo do mesmo e não ser uma frase criptografada que até um hacker teria dificuldades em decifrar.

Correntes – O e-mala adora mandar correntes com frases bonitas, apresentações divertidas, vídeos engraçados, tem medo que caia sua orelha ou que Deus fique bravo com ele se a mensagem não chegar a 20 pessoas pelo menos.

E-mails sem ação – A maioria dos e-mails é composta de informações e ações que devem ser tomadas, mas o e-mala só sabe passar a informação e deixa os próximos passos indefinidos ou ambíguos.

E-mails longos – Todo e-mala tem o DNA do ”mala” clássico, que você sempre evita, que adora ficar falando horas sem ter muito o que agregar e que sempre acaba atrapalhando. Isso aplicado no e-mail cria mensagens muito extensas, sem objetividade e chatas de ler. O ideal é manter um e-mail com menos de quatro parágrafos (aproximadamente 1000 caracteres).

Estas são as características mais marcantes do e-mala, o que não significa que se você tem apenas uma ou outra característica, não possa se tornar um no futuro. Pense a respeito e evite que isso aconteça, vamos criar a campanha: DIGA NÃO AO E-MALA, ou no futuro, além do trânsito que se tornou um transtorno público em algumas cidades, estaremos reclamando também do e-mail.

Se você identificou algum e-mala em seu ambiente de trabalho, não perca tempo, encaminhe este e-mail, pois a mudança começa sempre com a conscientização. Se você recebeu este e-mail, não fique triste, quem mandou gosta de você e quer que você melhore o uso do seu e-mail!

Ajude o mundo a colocar alça nas malas! Divulgue este e-mail!

Fonte: http://www.triadedotempo.com.br/

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Fanatismos e superstições em vendas

João Baptista Vilhena
Publicado pelo
Portal HSM On-line 22/01/08

Não há dúvida que o fanatismo é algo extremamente perigoso. Pessoas fanáticas param de pensar e passam a agir de acordo com um conjunto de regras que normalmente só interessam a quem as criou ou aprendeu a manipulá-las. No campo religioso o assunto é recorrente, mas pouco se fala do fanatismo que algumas empresas têm por certas modalidades de vendas.

Como coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV, recentemente tive a oportunidade de assistir à apresentação das políticas comerciais de 16 diferentes empresas. Fiquei verdadeiramente impressionado ao verificar que várias dessas organizações se tornaram fanáticas por certas práticas. Vejamos algumas:

a) Fanáticos por relacionamento – empresas que acham que só se vende se o comprador for nosso amigo. Em função disso investem verdadeiras fortunas buscando “seduzir” clientes atuais e potenciais, ao invés de se preocupar verdadeiramente em oferecer o que eles precisam;

b) Fanáticos por calendários – são empresas que acham que o mês tem que ter necessariamente 30 dias, que o fechamento de cada mês tem que ser no dia 30. Uma conseqüência comum desse tipo de fanatismo é que mais de 90% das vendas passa a se concentrar entre o dia 26 e 30 de cada mês;

c) Fanáticos pela prática pura e simples – são empresas que não investem em treinamento, não analisam as competências essenciais da sua força de vendas, enfim, que acreditam que vendedores já nascem prontos. O resultado prático são vendedores despreparados que vão ao mercado como verdadeiras aves de rapina;

d) Fanáticos por tecnologia – empresas que acreditam que a tecnologia resolve todos os problemas. Essas organizações preferem investir em tecnologia ao invés de pessoas, esquecendo-se que computadores e sistemas não fazem nada sozinhos;

e) Fanáticos por modismos – cada vez que um guru aparece com uma novidade, essas empresas mergulham nela de cabeça. Resulta disso uma total falta de foco e a completa desorientação da equipe de vendas.

Além do fanatismo, tão perigoso, também é possível identificar superstições que se instauram na cabeça de muitos gestores de vendas. Vejamos algumas:

a) Vendedores natos – muitos gestores acreditam que bons vendedores já nascem predestinados;

b) É impossível planejar em vendas – são os arautos do improviso. Gestores que sofrem daquilo que poderíamos chamar de Síndrome do Zeca Pagodinho: “deixa a vida me levar, vida leva eu”;

c) Se baixar o preço, vamos vender mais – são gestores que não conhecem nada sobre posicionamento, público-alvo, venda de benefícios. Essa talvez seja uma das mais fortes superstições em vendas;

d) Se não oferecermos o mesmo desconto a todos os clientes, eles ficarão chateados conosco – essa superstição faz com que todos os clientes sejam tratados exatamente da mesma forma. Nada mais injusto do que pensar que todos os clientes são iguais.

Poderia continuar listando outras superstições ou fanatismos, mas o importante é você fazer uma lista daqueles que são mais comuns na sua empresa. De posse dessa lista, passe a caçá-los e destruí-los impiedosamente.

Para terminar, pense se esses mitos e superstições também não se aplicam à outras áreas de sua organização.

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