quarta-feira, 19 de novembro de 2008

Para guru, executivos devem parar de reclamar da crise e agir

Stephen Covey diz que os verdadeiros líderes devem identificar e resolver os problemas, sempre com a ajuda dos subordinados

Em entrevista a EXAME, o americano Stephen Covey, 75 anos, uma espécie de guru de auto-ajuda empresarial, autor do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, fez duras críticas aos gestores atuais. Na última semana, ele esteve em São Paulo (no HSM Management 2008) e em Porto Alegre (num evento da Associação Brasileira de Recursos Humanos), onde descreveu para centenas de executivos os erros mais comuns da maioria dos líderes, sejam eles empresariais ou políticos. “São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar”, afirmou.

Com MBA em Harvard, doutorado na Brigham Young University e oito títulos de doutor honorário, Covey é um dos diretores da Points of Light Foundations, co-fundador e vice-presidente da Franklin Covey, organização voltada para a melhoria da eficácia corporativa, uma empresa de serviços para a liderança global com escritórios em 123 países e que atende 90% das 100 maiores empresas do ranking da Revista Fortune. O best-seller Os 7 Hábitos vendeu 20 milhões de cópias em 75 países e ocupou a lista de mais vendidos por oito anos consecutivos. Covey já foi consultor pessoal de Bill Clinton, do ex-presidente do México, Vicente Fox, do sul-coreano Kim Dae Jung e de CEOs de grandes empresas em todo o mundo. E deve voltar a dar palpites na Casa Branca no governo de Barack Obama.

Existe um perfil de liderança mais indicado para lidar com uma situação como a atual?
Sim. Num momento de crise, mais do que nunca, o líder deve inspirar confiança, demonstrar que é honesto, ter caráter forte e competência para se comunicar e se desculpar quando erra. Ele também precisa deixar claros os seus propósitos, o que significa mostrar qual é o seu objetivo e quais são os seus valores. Ele precisa listar os sistemas e processos disponíveis na sua organização para ajudá-lo a atingir os objetivos e fortalecer os talentos.

Como ele deve agir para corresponder às expectativas que pesam sobre ele?
Ele precisa envolver as pessoas e escutá-las, de modo a entender suas expectativas. A verdadeira liderança é moral, e não autoritária. Liderança não é posição. Gandhi, o fundador da maior democracia do mundo, a Índia, nunca teve um cargo e sempre foi uma liderança. Nélson Mandela, na África do Sul, teve sua autoridade moral crescente ao longo de 26 anos. Os grandes líderes trabalham sob quatro aspectos: esclarecer propósitos, inspirar confiança, alinhar sistemas e liberar talentos. Assim, dão voz a todos, exercendo uma liderança de complementaridade. Não é necessário mais ficar supervisionando ninguém.

Baseado em sua experiência nas grandes corporações, o senhor diz que um em cada quatro CEOs está no lugar errado? Por que?
Eles não reúnem as qualidades básicas de um líder. Falta-lhes força moral e competência, eles não escutam e não têm humildade. São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar. Nada prejudica mais a liderança do que ser orgulhoso e elegante. É preciso mais que elegância para ser um líder. É preciso objetivos claros. Por que as pessoas não alcançam os objetivos propostos? Porque muitas pessoas nem conhecem esses objetivos! Todo mundo sabe o que está acontecendo dentro da empresa? Todo mundo sabe as respostas para as perguntas? Informação transparente é o maior desinfetante dentro das empresas, além de alavancar crescimento.

Mas o senhor defende a idéia de que qualquer pessoa pode ser um líder.
Absolutamente. Liderança é uma escolha, não uma posição. Qualquer um dotado de princípios vai encontrar um círculo de influências, vai crescer e se tornar um líder dentro desse círculo mesmo sem ter um cargo de chefia. Até uma criança pequena pode ser líder dentro de uma família, liderando com base em princípios e aprendendo a servir os membros da família. Aqueles que servem, desenvolvem mais autoridade. Aqueles que mandam, perdem autoridade.

O que é preciso para influenciar pessoas?
A primeira coisa é ser confiável. Ter habilidade para comunicação e disposição para ouvir e entender as necessidades e os problemas dos outros e ajudar a resolvê-los. Assim o seu círculo de influência cresce cada vez mais.

Estamos vivendo uma das maiores crises financeiras da história. O senhor, como especialista em desempenho humano e conselheiro de muitas empresas, que conselhos daria aos CEOs apavorados e perdidos com a atual situação?
Encontre o problema e resolva-o. Descubra a necessidade e supra-a. Quando você sabe quais são os problemas e os compreende, tenta solucioná-los. Isso vai garantir o seu emprego e torná-lo apto a qualquer cargo. Deixe de se fazer de vítima e pare de achar culpados, pare de criticar, pare de se comparar com outros, pare de se queixar e assuma a responsabilidade de fazer coisas boas acontecerem. Só assim o seu círculo de influência aumenta, mesmo num período econômico ruim.

Inovação e criatividade são duas competências consideradas essenciais hoje em dia. O senhor acredita que os atuais gestores estão preparados para desenvolver essas habilidades em suas equipes?
Sim. No meu livro, Os 7 Hábitos das Pessoas Eficazes, o hábito número seis é a sinergia. Quando você aprende a ouvir as pessoas com receptividade, pode criar uma terceira solução alternativa melhor do que algo imposto por alguém de cima, e pode aplicar isso no desenvolvimento de um novo produto, na relação com consumidores ou qualquer tipo de relacionamento. Criatividade e inovação são a principal conseqüência do hábito da sinergia. Ela serve para otimizar o potencial humano, para desenvolver equipes complementares, uma espécie de força produtiva que torna as fraquezas irrelevantes. A força da liderança é sua autoridade moral. Mesmo tendo autoridade formal, é preciso ter senso de justiça, delicadeza e saber estimular os talentos.

O senhor diz que as empresas que enfrentam competição global estão mais bem capacitadas para adotar os princípios que o senhor defende. Em muitos países, a maioria das empresas ainda trabalha em mercados fechados e sem competição. Quem está mais bem preparado hoje, depois dessa crise?
As mesmas que têm sucesso num mercado em que a competição é importante. Quando a competição não é importante, então você precisa aprender a competir contra você mesmo e ampliar seus objetivos. As que terão sucesso são as que aprenderem a satisfazer as necessidades dos consumidores melhor que seus concorrentes. Só isso.

O senhor costuma dar consultoria para governantes, como Bill Clinton. O mesmo que o senhor fala para os líderes empresariais vale para chefes de estado?
Sim, os chefes de estado também têm mais autoridade quando se orientam por princípios e aprendem a criar uma estrutura de cooperação em vez de criticar outras pessoas. Eu enfatizo a importância da sinergia e da comunicação o tempo todo. Estive com Barack Obama outro dia e ele me perguntou se eu o ajudaria se ele fosse eleito. Eu respondi que sim. A primeira recomendação que darei a ele será usar sinergia e comunicação. A segunda é buscar soluções alternativas, tanto no âmbito doméstico como nas questões internacionais. Ele deve incentivar as pessoas a sair de uma posição de vítimas e assumir a responsabilidade por suas próprias vidas e deixar de esperar tudo do governo. Eu o encorajaria a focar no fortalecimento das famílias. Ele é um líder que inspira esperança e mudança para melhor. Espero que ele ensine a importância do conhecimento para todas as áreas do governo.

O senhor costuma destacar a importância dos paradigmas para as empresas. Como deverão evoluir esses paradigmas daqui pra frente?
Os nossos paradigmas são uma espécie de mapa e têm muita força sobre nós, pois são eles que impulsionam nossas atitudes e comportamentos. Por isso, se queremos mudar comportamentos precisamos entender os paradigmas que estão dentro de nós. Uma das maiores mudanças nos tempos atuais é a da era industrial para a era do conhecimento. Isso é uma grande mudança de paradigma, mas aqueles que continuam usando o "mapa" da era industrial não conseguem entrar na era do conhecimento. Os principais problemas tanto das organizações quanto dos profissionais é ainda pensar fora de época. Muitas de nossas práticas ainda são da era industrial. Estamos na era do trabalho, da inovação e do conhecimento. E ela será 50% mais produtiva. Na era industrial, empregados eram subordinados. Agora, eles devem ser voluntários, associados, parceiros. Gerenciamos coisas, mas lideramos pessoas que têm poder de escolha. E é a primeira vez que as pessoas podem escolher e se autogerenciar. As pessoas escolhem o quanto vão se entregar ao trabalho. Isso depende de quatro fatores: corpo, coração, mente e espírito, algo que ninguém compra. Por isso, é preciso mudar o ‘como recrutar’, ‘como remunerar’, ‘como dar benefícios’. É urgente.


Suzana Naiditch
Portal Exame, 18/11/08

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Conheça a política de patrocínio da Tam

Projetos para 2009 podem ser enviados até 30 de novembro

A TAM anualmente realiza importantes investimentos em Patrocínios Esportivos e Culturais. Como os recursos disponíveis para os investimentos nesse campo são limitados frente à quantidade de projetos existentes, preocupada em avaliar e executar os projetos apresentados de forma transparente, criteriosa e com eficácia, a TAM estabelece anualmente as Diretrizes de Patrocínios, que norteiam as políticas de Patrocínios Esportivos e Culturais da companhia, tanto no Brasil quanto no Exterior.

Aqui você pode se informar sobre as políticas de Patrocínios da TAM e o procedimento para solicitação de Patrocínios, caso seu projeto atenda os requisitos pré-estabelecidos em nossas políticas.
Patrocínios Esportivos:
1. Vôlei
2. Futebol
3. Tênis
4. Automobilismo
5. Golfe

Patrocínios Culturais:
1. Casas de Show
2. Peças Teatrais
3. Cinemas
4. Espetáculos e Musicais
5. Moda
6. Museus
Leis de Incentivo Fiscais:
No momento, a TAM não realiza patrocínios externos através de leis de incentivo fiscais.

Projetos não Patrocinados:
Dentro das definições estratégicas da companhia, os seguintes projetos não são patrocinados pela TAM, independentemente dos benefícios envolvidos:
1. Esportes de Risco
2. Esportes Aéreos
3. Pilotos de gêneros de Risco
4. Veículos de competição automotiva
5. Rodeios
6. Específicos de nicho (de interesses extremamente segmentados)
7. Prêmios aos quais a TAM, TAM Cargo ou TAM Viagens concorram diretamente ou indiretamente.

Período para recebimento de projetos:
Visando alinhar o período de recebimento de projetos para Patrocínio com o planejamento estratégico e orçamentário da área, estabelecemos as seguintes datas para recebimento e análise de projetos de patrocínio:
1° de Março a 30 de Junho: Recebimento de projetos para o ano corrente.
1° de Agosto a 30 de Novembro: Projetos para o próximo ano.

Prazo de análise e resposta:
Todo projeto de patrocínio, recebido por e-mail ou físico, será analisado e será respondido ao solicitante, dentro do prazo máximo de 15 dias úteis a contar da data de recebimento, considerando eventuais alterações do prazo, em caráter de exceção, devido ao fluxo de projetos ou determinações estratégicas/administrativas da TAM. Este prazo é calculado baseando-se nas diversas etapas do processo de análise.

Critérios de análise:
As análises dos projetos são feitas de forma transparente e considerando criteriosamente a sua adequação aos tipos de projetos esportivos e culturais já descritos.

Como enviar o projeto:
Caso seu projeto atenda alguns dos requisitos aqui mencionados, você pode encaminhar o projeto por e-mail (patrocinio.mkt@tam.com.br) ou físico (impresso, CD e/ou DVD) para o endereço: Av. Jurandir, nº 856 – lote 4 – 4º andar – Jd Aeroporto – São Paulo – SP
CEP: 04072-000
A/C: Departamento de Marketing de Patrocínio


Fonte: site da Tam

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Saídas para a crise: aqui está o setor da sustentabilidade!

A maioria dos mercados de ações, analistas de títulos e valores mobiliários e gerentes de ativos - todos amplificados pela mídia - deixaram de registrar o que eu tenho chamado de setor da sustentabilidade nos últimos 25 anos. Isso em razão de modelos obsoletos de alocação de ativos e porque os mercados, em todo o mundo, são muito influenciados pela mídia. Tudo isso serve apenas para amplificar os erros na análise de títulos e valores e na categorização obsoleta quando da alocação de ativos, CAPMs, VAR e outros modelos. Por exemplo, a análise tradicional de títulos e valores mobiliários e a mídia categorizam os mercados de ações em setores familiares: energia, varejo, defesa, saúde, transporte, industrial, tecnologia, financeiro, etc.

Ao expandirmos nossos horizontes, podemos vislumbrar novas classes de ativos e oportunidades emergentes, na medida em que o mundo se transmuta da Era Industrial impulsionada por combustíveis fósseis para a Era Solar dos dias de hoje, rica em informações - e que também oferece lucros potenciais em inovações e novas tecnologias.

O atual derretimento financeiro ainda vê trilhões de dólares parados, de lado, esperando pelo próximo grande negócio. Eu acredito que o próximo mercado em alta será o das empresas verdes, desse setor em crescimento, o da sustentabilidade. Agora que as bolsas passaram a ser um jogo de tolos, com taxas de juro real negativas, alguns dos ativos menos afetados estão exatamente nesse novo setor.

A conformação obsoleta de hoje obscurece a evolução constante de todas as economias, da mesma maneira que o Departamento do Comércio dos Estados Unidos, ao estruturar e dividir entre “mercadorias” e “serviços”, faz com as contas domésticas: o PIB (GDP) precisa ser constantemente atualizado para acompanhar as mudanças de “mercadorias” para “serviços” (e.g., software foi re-categorizado em 1993). Similarmente, os governos investem pouco em educação, já que ela está categorizada como “consumo” e não como “investimento.” Ainda, o PIB não tem uma conta de ativos para investimentos de longo prazo, como investimentos em novas infra-estruturas, que o Congresso poderia aprovar logo.

Esses investimentos públicos devem, então, ser amortizados ao longo da vida útil desses ativos, como ocorre com a nova malha elétrica ‘inteligente’. Eu e outros economistas estamos tentando corrigir isso há anos (veja http://www.beyond-gdp.eu.) Os mercados, então, acolhem essas estatísticas oficiais, junto com os erros e a mídia amplifica tudo, resultando em curto-prazismo (veja http://www.Calvert-Henderson.com, clique em Questões Atuais (Current Issues), ou visite http://www.shadowstats.com).

A proliferação promovida pela CNBC, Bloomberg, Reuters e outros canais especializados em negócios/finanças, na TV a cabo e na internet, muda profundamente a natureza dos mercados e contribui para esse comportamento de rebanho. Mesmo Alan Greenspan já não acredita mais em mercados eficientes. O contágio e outros efeitos são hoje estudados por psicólogos, como Daniel Kahnemann, de Princeton, o matemático “quant” Nassim Taleb, em The Black Swan (2008), Richard Bookstaber, em A Demon of Our Own Design (2008) e Robert Shiller no seu clássico Irrational Exuberance (2000).

Para alcançar a sustentabilidade nas finanças, a evolução em direção ao triple bottom-line e à contabilidade ESG é hoje a diretriz econômica em todo o mundo, de acordo com uma pesquisa feita pela revista The Economist. Essas mudanças devem ser vistas agora em categorias de mercado. Hoje os “setores” de mercados de ações convencionais estão totalmente defasados e já não refletem integralmente o crescimento global atual da ‘economia verde’ e a grande gama de mercadorias e serviços mais sustentáveis.

Por exemplo, empresas de energias solar e eólica ficam perdidas em um setor de Energia ainda dominado pela energia gerada por combustíveis fósseis e pela energia nuclear; empresas energia-eficiente são confundidas com o setor de Tecnologia; empresas de bicombustível ficam no setor de Agricultura; construção & design ‘verde’ é submetido ao setor de Construção; alimentos integrais perdidos dentro da classificação de Varejo etc.

Assim, empresas produzindo mercadorias e serviços de maneira mais sustentável permanecem, em sua maioria, invisíveis, não são notadas e, conseqüentemente, o potencial que nelas reside é negligenciado e menosprezado. Também, são consideradas como fundos de investimento em empresas de pequeno porte e comercializadas em mercado de balcão, consideradas como insignificantes por gerentes de ativos em larga escala, como também são alvos de vendas a descoberto.

Hoje, novos índices de ações em energia renovável e tecnologia limpa surgiram, junto com informativos de novos mercados, incluindo o Green Chip Stocks, o New Energy News, o Energy and Capital, o Greener Computing e outros disponíveis no site http://www.ethicalmarkets.com. O que é necessário agora é agregar todas essas empresas verdes em uma nova classe de ativos: o setor da sustentabilidade. Esse novo setor seria rotineiramente apresentado na mídia financeira, incluindo modelos para alocação de ativos. Essas empresas oferecem uma nova forma de diversificação já que não estão correlacionadas com outros ativos; na verdade, muitas dessas novas tecnologias rompem com os setores antigos.

Esse novo setor da sustentabilidade pode agregar todas as empresas chave, nas áreas de energia solar, energia eólica, energia geotérmica, bicombustíveis, energia das marés, células de combustível, eficiência energética/de conservação, controles de processo, tecnologias de armazenagem (e.g., baterias, ‘flywheels’, ar comprimido), hidrogênio, conservação de água, agricultura orgânica, componentes de construção verdes, empresas de design verdes (e.g. AutoDesk), como também grades elétricas inteligentes, até mesmo saúde preventiva.

Isso ajudará os investidores a entender a transição para as economias da Era Solar e a dar visibilidade e investibilidade para essas jovens empresas. Isso pode ajudar na substituição de paradigmas e estratégias de investimento obsoletas, ultrapassar os modelos de alocação de ativos tradicionais e promover o crescimento da economia verde em todo o mundo!

Divulgação: Hazel Henderson tem investimentos em parceria em empresas pré-IPO em todo o setor de energia renovável e também investe nas empresas Clipper Windpower, Suntech, Google, Ormat, Cree e tem outras ações OTC.


Hazel Henderson
Economista, líder mundial da plataforma Mercado Ético. Autora de vários livros, entre eles Ethical Markets: Growing the Green Economy. Co-criadora do Calvert-Henderson Quality of Life Indicators, juntamente com o Calvert Group. Participou do Comitê Organizador da conferência Beyond GDP no Parlamento Europeu (http://www.beyond-gdp.eu).
Envolverde, 18/11/08
© Copyleft - É livre a reprodução exclusivamente para fins não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota seja incluída.

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Liderança: um papel, não um cargo

Um dos assuntos mais discutidos dentro das organizações hoje é a Liderança. Após algumas transformações na maneira de se fazer gestão, ampliando o foco que antes estava restrito aos negócios para as pessoas e como elas podem e devem trabalhar, essa figura passou a ser o centro motivador de grandes conquistas, uma vez que é capaz de impulsionar o crescimento de outras pessoas e das empresas em que elas se encontram. Mas ainda temos que tomar cuidado para não interpretarmos de maneira errada o que vem a ser a liderança e como exercê-la de modo positivo.

Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Hoje a situação é muito diferente, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais, que priorizam a intercomunicação entre as diferentes áreas de uma mesma empresa. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

Essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de se gerenciar. Antes, se cada um era visto como um componente isolado e responsável apenas por suas atividades, direcionado pela antiga figura do chefe, hoje, esse mesmo indivíduo faz parte de um verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos. Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o auto-desenvolvimento.

Quais competências um líder deve ter?
Acredito que para se tornar um bom líder é preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em que você pretende atuar. Por isso, analise como anda trabalhando e reflita sobre os sete pontos que vou descrever abaixo, considerados básicos:

Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo - O líder precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos para a questão dos números. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a equipe por meio do compartilhamento de suas expectativas e as formas de alcançá-las;
Oriente-se para resultados em equipe - Além de ter uma visão futura bem definida, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção apenas com metodologias e números, esquecendo, assim, do desenvolvimento de competências;
Tenha bom senso de realidade - O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios e da equipe é uma característica fundamental para um líder extraordinário e orientado para bons resultados, que permitam crescimentos na área profissional e pessoal;
Mantenha-se flexível - A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino final é essencial;
Reconheça a equipe – O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a forma e a freqüência com que um líder fornece feedbacks positivos. Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões quinzenais para parabenizar a equipe e comemorar os resultados mais importantes do período;
Conheça a si mesmo - Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Aconselho a todo líder passar por programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito para suprir sua necessidade, o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados;
Assuma a responsabilidade - Aconteça o que acontecer, o líder tem que assumir a responsabilidade pelos resultados. No momento de sucesso o líder deve parabenizar a equipe por esta conquista e em um eventual fracasso ele deve instigar a todos a pensarem em possíveis aprendizados com aquela situação.


Carlos Cruz
Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria
HSM On-line, 18/11/08

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