segunda-feira, 5 de maio de 2008

Educador Nota 10 define data de inscrições

O maior prêmio da educação brasileira já definiu suas datas de inscrição. De 11 de junho a 6 de julho de 2008, educadores de todo Brasil poderão concorrer ao Prêmio Educador Nota 10, com projetos que já estejam em andamento e que mostrem maneiras inovadoras, simples e eficientes de praticar o ensino.

Realizado anualmente pela Fundação Victor Civita, desde 1998, o prêmio elege as melhores experiências de ensino em diversas disciplinas desenvolvidas por professores de todo o País, tanto de escolas públicas como privadas, rurais ou urbanas, voltadas para a Educação Infantil e para o Ensino Fundamental. Os dez premiados participarão de uma cerimônia no dia 13 de outubro, onde concorrerão ao título de Educador do Ano.

O regulamento já pode ser conferido no canal do Prêmio, disponível nos sites da Revista Nova Escola (www.novaescola.org.br) e da Fundação Victor Civita (www.fvc.org.br). Neles, os interessados podem ter acesso também a um guia de orientações para a redação de projetos e informações sobre as edições passadas.

redeGIFE Online, 05/05/08

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“ONGs devem definir metas claras com medidas de produtividade e qualidade”

Nos últimos três anos, a Hand in Hand International treinou mais de 252.000 mulheres pobres, analfabetas e mal nutridas do estado indiano de Tamil Nadu em empreendedorismo e geração de negócios. Isso resultou na criação de 85.000 empresas familiares e 400 empresas de porte médio. O objetivo é criar 1,3 milhões de empregos e 250.000 empreendimentos em Tamil Nadu nos próximos três anos, além de expandir para outros estados indianos e outros países.

A Hand in Hand também retirou 12.000 crianças de contratos de trabalho vinculados e colocou-as em escolas transitórias ou residenciais até que estejam prontas a voltar ao sistema escolar estadual. Como tanto foi realizado em tão pouco tempo?

A editora da Alliance Magazine, Caroline Hartnell, conversou com o doador fundador da Hand in Hand, o bem-sucedido industrial suíço Percy Barnevik, sobre o uso de metas e indicadores pela Hand in Hand, suas opiniões sobre o aumento de escala e as barreiras a isso.

Caroline Hartnell - O senhor diz que 95 % da administração de uma organização sem fins lucrativos são iguais à uma empresa com fins lucrativos. Poderia falar um pouco mais sobre isso?

Percy Barnevik - Os 5% de diferença são, é claro, que a empresa com fins lucrativos é de propriedade dos acionistas que exigem lucros e dividendos. O mais importante são os 95 % que são iguais: recrutar, desenvolver e manter funcionários capazes, compartilhar uma visão e fazer com que as pessoas tenham orgulho de trabalhar na empresa ou na ONG, definir metas claras com medidas de produtividade e qualidade, recompensar o bom desempenho.

Em relação às operações, eu aplico na Hand in Hand o mesmo que empreguei na Sandvik e na ABB durante os últimos 40 anos: descentralização de longo alcance com a responsabilidade colocada no nível do indivíduo, organização plana e custos mínimos de administração e instalações.

CH - Quantas ONGs você acha que funcionam assim, com metas claras?

PB - Existem ONGs bem administradas e ONGs que são mais confusas e com pouco foco, mas acho que as coisas estão indo na direção certa. O que é medido é feito – é o que disse nos negócios durante décadas e estou tentando fazer a mesma coisa no trabalho de caridade. Mas a filantropia internacional também tem custos administrativos altos porque têm sedes no Ocidente e expatriados nas suas folhas de pagamentos.

A Hand in Hand tem apenas funcionários indianos (e alguns sul-africanos e afegãos) e não temos uma sede em Londres. Todos os ocidentais trabalham como voluntários, como eu. A Hand in Hand também tem a sorte de ter um excepcional líder indiano como nosso CEO, o Dr Kalpana Sankar. Ela e sua excelente equipe fazem uma grande diferença.

CH - O senhor diz que deseja ser comparado com as melhores empresas, não com as melhores ONGs. O que quer dizer com isso?

PB - Na Índia, as ONGS são vistas como ocupações de classe B secundárias, para pessoas qualificadas, educadas. Quando eu quero recrutar as melhores pessoas na Índia concorrendo com boas empresas, tenho de convencê-las de que a Hand in Hand não é uma ONG normal. Somos como uma organização comercial, mas a nossa missão é maximizar nosso impacto para as crianças, as mulheres exploradas etc., não maximizar nossos lucros.

Não se trata apenas de pagar salários melhores, porque as pessoas que contratamos normalmente têm tanto coração quanto cérebro. Elas gostam da idéia de estar nessa cruzada contra a pobreza extrema. Muitos indianos acham terrível que a Índia tenha 40% das crianças subnutridas do mundo. Gostamos de atrair essas pessoas e dizemos que podemos pagar a elas salários justos. Elas também recebem por desempenho. Assim, nós usamos medidas, medidas todo o tempo.

CH - Muitas outras ONGs recompensam o desempenho dessa maneira?

PB - Não, acho que não, embora as ONGs que conheço são quase todas indianas. Elas colocam dinheiro para fazer o bem e depois medem as mudanças nos padrões de vida. Aqui, a administração, eu mesmo, o conselho e alguns doadores recebemos um relatório mensal de 25 páginas sobre desempenho: crianças educadas, empresas abertas, empregos criados e assim por diante.

Nossos coordenadores de grupos, por exemplo – os que trabalham em campo lidando diretamente com as mulheres – têm metas mensais para a criação de novos grupos, por exemplo, iniciar uma operação de tecelagem em um distrito tecelão, e para diferentes tipos de treinamento. Um professor em uma escola transitória tem uma meta de aprovação de um certo número de alunos em certos exames. Todos têm metas individuais. Eu rejeito completamente a idéia de que o trabalho assistencial não é mensurável.

CH - Como as metas são definidas?

PB - Você tem o orçamento para o próximo ano que é dividido por programa e distrito. Existem hoje 14 distritos, cada um com um gerente distrital e, em baixo dele, gerentes de zonas, gerentes de quarteirão e 400 coordenadores de grupos. Em alguns casos, são dadas recompensas monetárias imediatas quando as metas mensais são ultrapassadas. Mais importante, existe uma comunicação com o gerente superior tanto no caso de desempenho aquém quanto além do previsto.

Antes do início do ano, a pessoa e seu gerente concordam em relação à meta. O gerente pode, por exemplo, perguntar ao coordenador de grupo se ele poderia organizar 800 mulheres no próximo ano e o coordenador poderia dizer, "Acho que devemos nos concentrar na criação de empregos e nos grupos existentes, assim prefiro ficar com uma meta de 400 mulheres e dobrar o número de empresas familiares". Houve um diálogo.

Eu comecei a ASEA em 1980 e acabei tendo 220.000 pessoas trabalhando para mim. Criamos 5.000 centros de lucros com um gerente em cada um. Cada um deles tinha uma equipe, com cinco gerentes por equipe, o que perfaz 25.000 gerentes no total. Se conseguimos que todos eles puxem juntos na mesma direção, é uma força tremenda. Na Hand in Hand, temos 4.000 funcionários, mas a mesma idéia funciona. Eu acho que a gente deve dar responsabilidade às pessoas. Se você não atinge a sua meta, isso não quer dizer que é demitido. Isso pode ser causado por circunstâncias externas, ou talvez você precise de mais treinamento ou suporte, mas o resultado é um diálogo muito construtivo.

CH - Tudo isso claramente toma muito tempo. Vale a pena?

PB - Vale muito a pena. E eu não diria que toma tempo, é parte do processo administrativo. Se você não falasse com as pessoas, se apenas definisse metas para elas, levaria menos tempo, mas não funcionaria tão bem. Mas você não precisa sentar-se e conversar horas sobre uma meta, você pode falar por telefone por 10 a 15 minutos. Dessa forma, você tem uma base construtiva para a sua discussão periódica. As pessoas dizem "você pode fazer isso em uma instituição de caridade?" Claro que pode. Pode fazer isso em qualquer lugar.

CH - Existe um processo para relacionar essas colaborações imediatas com o impacto na qualidade de vida?

PB - Eu não sou entusiasta de planos enormes, mas a gente precisa de algumas metas de longo prazo. Se tomarmos o programa das mulheres, temos uma meta de 1,3 milhões de empregos até 2011, 250.000 empresas. Com o programa de lixo, coleta, armazenamento e reciclagem, temos o objetivo de alcançar 1,7 milhões de domicílios, cerca de 10 milhões de pessoas.

Como chegar lá? Bem, temos um plano de tratar de uma vila de cada vez, cidade após cidade. Depois nos espalharemos por todo o estado de Tamil Nadu até finalmente cobrir 10 milhões de pessoas – e essa é uma visão a ser compartilhada. As pessoas têm orgulho de trabalhar na Hand in Hand porque nós realmente mudamos a situação de vida de tantas pessoas de forma permanente.

O que nos distingue da instituição de caridade normal é o tamanho. Muitas instituições têm 50 vacas, administram um pequeno hospital, trabalham com 50 mulheres – não há nada de errado nisso. Mas se um problema afeta um bilhão de pessoas e você realmente quer ter um impacto, tem de ter certeza de poder aumentar a escala.

CH - Quais são as barreiras ao aumento de escala? O senhor já aumentou a escala, mas quer ir mais além.

PB - Muito mais além. Temos, é claro, um plano claro para Tamil Nadu para os próximos cinco a dez anos. Depois, temos mais três outros estados indianos com 240 milhões de pessoas que estão nos pedindo para introduzir o programa de cinco pilares ali. Estamos trabalhando na África do Sul e no Afeganistão, e a China quer que desenvolvamos um plano-piloto para 1.000 vilas em Yunnan.

O Banco Interamericano de Desenvolvimento está nos consultando sobre o desenvolvimento de um plano-piloto no Nordeste do Brasil, onde existe muita pobreza. Estou em contato com Kofi Annan sobre o que poderíamos fazer juntos na África e, há uma hora, conversei com algumas pessoas sobre fazer isso no Nepal.

Como você pode ver, a necessidade é infinita. Minha maior limitação é ter o número suficiente de pessoas fluentes em inglês treinadas, além é claro, de financiamento.

CH - O senhor espera que o dinheiro venha dos países ricos?

PB - De pessoas, famílias e fundos ricos e de organizações com programas de responsabilidade social corporativa. Não importa em que país estejam. Nosso principal objetivo é recrutar doadores no Reino Unido, Suécia, Estados Unidos e Índia. Mas estamos tendo conversas também na Holanda e nos países nórdicos.

Até um ano atrás, eu mesmo doava a maior parte do dinheiro porque a Hand in Hand era desconhecida, mas eu não posso cobrir mais todo o financiamento. Mesmo com o custo per capita sendo baixo, os números são muito altos, temos uma equipe de 4.000 pessoas e estamos crescendo. Agora, nós temos um histórico e podemos mostrar, de forma transparente, que é possível oferecer ajuda para auto-ajuda. Mas a necessidade é grande e precisamos de mais fundos, e ficamos felizes de os doadores realmente se envolverem se quiserem.

Temos tido sucesso no recrutamento de doadores. Eu acho que a forma mais eficiente é trazê-los a Tamil Nadu para verem o nosso trabalho. Uma grande empresa de cosméticos nos deu meio milhão de dólares – acharam que nosso trabalho é interessante e eles também trabalham com mulheres. Então os donos foram visitar e viram por si mesmos. Quando voltaram, pediram à sua fundação familiar que nos desse US$5 milhões!

Assim, quanto mais pessoas nos visitarem e tiverem uma noção boa de como operamos, mais doadores teremos, assim esperamos. Mas, na verdade não estou preocupado com o financiamento, se conseguirmos divulgar nossa mensagem. Temos uma história tão boa para contar e o custo de transformar a vida de cada mulher é tão pequeno.

CH - Como o senhor pode garantir que terá as pessoas treinadas de que precisa?

PB - Precisamos ter nossa própria escola de treinamento. Estamos em contato com várias universidade que trabalham com empreendedorismo –Stanford, a escola de administração de Oxford e Erasmus University, Rotterdam. Todas querem nos ajudar a montar uma academia Hand in Hand em Chennai, onde teremos pessoas pesquisando e dando treinamento em empreendedorismo. Essa é a meta de longo prazo. Se montarmos um quadro de consultores, eles podem ir ao Afeganistão, África do Sul, China, Brasil, onde quer que exista pobreza, e desenvolver a capacidade local.

Vamos tomar o Quênia como exemplo: temos de treinar seus assistentes sociais e temos de encontrar financiamento porque o governo não pode fazer isso. Poderia ser a agência de assistência sueca ou a USAID, ou o Banco Mundial, como no Afeganistão. Depois, precisa haver algum tipo de rede de microcrédito para que as mulheres, e às vezes os homens, possam tomar empréstimos com condições decentes. Com esses pré-requisitos e os nossos consultores da Hand in Hand, podemos alavancar a nossa competência e experiência adquirida em Tamil Nadu.

Isso custa mais em alguns países, como o Afeganistão, por exemplo, onde as vilas são pequenas e há montanhas muito altas e problemas de segurança. Na índia, podemos fazer o trabalho com maior eficiência de custo porque controlamos todo o processo; em outros países, apenas treinamos os treinadores. Mas em dez anos, esperamos ser capazes de ter um impacto importante na pobreza extrema do mundo.

CH - Então o seu objetivo não é abrir Hand in Hands em todos esses países, mas fornecer a eles treinamento para que possam fazer eles mesmos?

PB - Certamente. A África do Sul, por exemplo. Aqui, 30 indianos treinarão 1.200 assistentes sociais sul-africanos que, por sua vez, treinarão 300.000-400.000 mulheres africanas por ano para ajudá-las a abrir empresas.

Assim estamos exportando o modelo. Mas não se pode apenas enviar o modelo, é necessário ter as pessoas, e elas precisam ser de mais alto calibre do que os coordenadores de grupo da Índia, porque os coordenadores de grupos estão cercados de pessoas que os apóiam. E eles falam o idioma. Os que vão para o Quênia, digamos assim, entram em território estrangeiro. Eles têm de ser fluentes em inglês. Eu estimo que 90 % de nossos funcionários tenham diploma superior e muitos têm PhDs.

CH - Então recrutamento e financiamento são seus principais desafios. Há outros?

PB - Bom, existe mais um. Na Índia, experimentamos uma resistência dos interesses atingidos. Você tem os mais velhos em cada vila que costumavam decidir tudo, imagine o que acontece quando uma mulher de pele escura aparece de repente! Os senhorios não gostam que as mulheres recebam salários melhores, porque são concorrentes deles. Você acaba com os intermediários – eles podem ficar contentes?

Os agiotas que costumavam cobrar 150 % de juros perdem porque nós só cobramos 15%. Os donos das tecelagens que perderam a mão de obra infantil, não gostam de nós tampouco. Alguns maridos têm ciúme porque as mulheres estão ficando superiores economicamente, por isso oferecemos cursos sobre gênero a eles. E há ainda os políticos que, às vezes, ficam preocupados que as mulheres se unam para pressioná-los – 50.000 mulheres exigindo banheiros, estradas e eletricidade podem ser poderosas quando cada pessoa tem um voto.

Eles também suspeitavam de mim, no início, um deles até pensou que eu queria ser político na Índia! Ele me perguntou: "Qual é o seu interesse?" “Por que está fazendo tudo isso?" E eu disse, "Meu Deus, sou cidadão suíço, eu moro em Londres!"

Para obter mais informações: http://www.hihseed.org/

redeGIFE Online, 05/05/08

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Evento mostra os desafios para influenciar políticas públicas

Qual é a possibilidade real de organizações não-governamentais influenciarem políticas públicas de Estado no Brasil? Que estratégias elas devem planejar para almejá-lo? E o mais importante: como começar?

Essas questões foram as bases para o Instituto Gesc e a William Davidson Institute (WDI) -- instituição sem fins lucrativos que faz parte da Universidade de Michigan, EUA – promoverem o “Encontro Internacional ONGs e Políticas Públicas”. O evento foi realizado na última semana, em São Paulo, e contou com 50 participantes selecionados pelas instituições organizadoras para, não apenas mostrar casos exitosos, mas ferramentas nessa seara.

Segundo superintendente do Instituto Gesc, João Paulo Altenfelder, durante os debates, lideranças sociais e acadêmicos convidados para o encontro chegaram a três grandes “achados”. O primeiro é a de que influenciar políticas públicas não é uma tarefa solitária. “Você precisa ter legitimidade e credibilidade para trabalhar e ter sucesso. Isso ocorre quando você se associa com outras iniciativas que representam um bem maior”.

Em segundo lugar, Altenfelder afirma, que é preciso de disciplina, em que se encontram qualidades como: processo, competência profissional, cronograma e avaliação. “Talvez a ONG não tenha todos esses atributos, por ter uma estrutura pequena e enxuta. No entanto, terá que encontrá-los, nem que sejam pro bono. Porque não se trata apenas de desejo, é preciso estratégia”, acredita.

O terceiro ponto fundamental é “paciência”. As mudanças não ocorrem em curto prazo e podem demorar para ocorrer. “Pode levar anos, mas é preciso ter em mente os benefícios da causa, o que se terá de retorno. Uma política pública de Estado não afeta apenas a organização que se dedicou a aperfeiçoá-la. A prática valeu a pena”, argumentou a diretora do Departamento de Gestão e Políticas de Saúde da Universidade de Michigan, Paula Lantz.

Para Altenfender, esses “achados” podem parecer muito básicos, mas a obviedade não é necessariamente implementada. “As experiências internacionais nesse campo são mais organizadas. O brasileiro é mais intuitivo, ele coloca a faixa no peito e vai, porque conhece o cara. Lá fora isso não acontece: é processo, disciplina, gestão. Por isso dá certo”, acredita.

Nesse ponto de vista, o diretor da associação Oficina Municipal, José Mario Brasiliense, afirma que, no exterior, esta tradição é longa e, no Brasil, começam a aparecer os mais diversos resultados. “No país, o conceito vem ganhando força desde a década de 1990 e a participação das ONGs no mundo das políticas públicas tem sido muitas vezes visíveis. Por isso merecem ser bem analisadas”.

O que Brasiliense defende sua visão de forma clara, na medida em que as ONGs se definem como aquelas instituições que “não são governo” elas se afirmam como instituições que das duas uma: ou simplesmente criticam as políticas de governo ou propõem políticas alternativas às políticas de governo existentes. As duas opções levam a três categorias de organizações: as controladoras das políticas públicas (freios e contrapesos); propositivas, que colaboram na formulação e co-gestão das políticas; e as substituidoras, que praticam a assistência direta ao público (com ou sem o Estado).

“O debate ideológico sobre a substituição do Estado em muitos momentos é falso na sua premissa e por isso não leva a nenhuma conclusão. Toda ação social deve na verdade preceder o papel dos Governos que é somente o de subsidiar a comunidade quando esta não dá conta de oferecer voluntariamente, a todos os necessitados, os bens e serviços dos quais precisam segundo o princípio da solidariedade humana”, argumenta.

Com um universo tão grande para trabalhar, João Paulo Altenfelder acredita que as ONGs que planejam influenciar políticas públicas devem dar o primeiro passo fazendo-se três perguntas simples: Em que? Como? Com o quê? As três questões definem o óbvio: qual a área, com quais parceiro e de onde virá o financiamento. “Parece básico, mas não é”.

A proposta do “Encontro Internacional ONGs e Políticas Públicas” não terminou com o evento. O Gesc irá acompanhar os progressos das organizações que participaram das palestras e dinâmicas e os resultados serão apresentados em nove meses. Além disso, todas as palestras foram gravadas e podem ser acessadas pelo site http://www.impactosocial.org.br/.


Rodrigo Zavala
redeGIFE Online, 05/05/08

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Brasil e FAO selam acordo de cooperação internacional

A Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO) e o governo brasileiro firmaram parceria para apoiar projetos nas áreas social e ambiental.

O Programa de Cooperação Internacional entre Brasil-FAO foi publicado hoje (5) no Diário Oficial da União (DOU).

A finalidade do acordo é promover cooperação internacional para assistência humanitária, capacitação, divulgação de tecnologias, infra-estrutura e implementação de políticas públicas em países pobres. O programa tem duração de cinco anos e pode ser renovado por igual período.

Redação da Agência Brasil
Envolverde, 05/05/08

© Copyleft - É livre a reprodução exclusivamente para fins não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota seja incluída.

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Empresas investem na capacitação de uma futura geração de talentos

Marici Soares Becherer, superintendente de educação corporativa do Itaú, diz que para atrair mais alunos das faculdades o banco criou programas de trainees divididos por áreas de negócios
Foto Ricardo Benichio/Valor


Para driblar o problema da falta de talentos no país, muitas companhias estão apostando na formação da próxima geração. Programas de capacitação hoje visam atrair uma nova força de trabalho e qualificá-la para o futuro. O Itaú, por exemplo, está de olho em quem está saindo da faculdade. Para conquistar os mais jovens, ansiosos para ingressar no mercado, desenvolveu programas de trainee específicos, divididos por áreas de negócios.

Atualmente existem dois em andamento. O primeiro é voltado a recém-formados em tecnologia da informação, uma das áreas mais crítica para a instituição financeira encontrar talentos. "Os bons profissionais estão empregados ou desenvolvendo algum projeto, precisamos olhar para o futuro", afirma Marici Soares Becherer, superintendente de educação corporativa do Itaú. A expectativa é que aproximadamente 30 pessoas sejam recrutadas este ano para participar deste programa. O segundo é dirigido a jovens em início de carreira interessados em atuar na área de mercado de capitais. O objetivo é que depois de um ano e meio eles possam ser aproveitados nas agências do banco.

De acordo com Marici, o Itaú conta hoje com cerca de 500 programas de capacitação, incluindo MBAs para o desenvolvimento de lideranças, cursos técnicos e funcionais. Só no ano passado, o banco investiu R$ 51 milhões em treinamento e a previsão é de que para 2008 sejam gastos um total de R$ 65 milhões.

A Petrobras que atua hoje numa das áreas mais afetadas pela escassez de talentos, a de petróleo e gás, vislumbrou há 50 anos que a saída para ter pessoal qualificado numa área pouco estudada no país seria investir na formação de seus quadros. Foi pensando nisso, que a companhia, numa iniciativa pioneira, criou sua própria universidade corporativa. Em 2007, 62,4 mil empregados dos 69, 1 mil funcionários do sistema Petrobras, do Brasil e do exterior, participaram de cursos, palestras e seminários. Na universidade, trabalham hoje 600 pessoas, incluindo consultores e professores contratados em universidades brasileiras e do exterior.

Não há no país uma universidade corporativa deste porte. Ela é uma das maiores no mundo e também considerada uma das melhores, colecionando vários prêmios internacionais. Seu orçamento previsto para 2008 é de R$ 90 milhões. "Nosso maior esforço nos últimos cinco anos tem sido capacitar engenheiros de petróleo na própria companhia", conta Walter Brito, gerente geral da Universidade Petrobras. "É um trabalho muito gratificante".

Se as instituições de ensino formais no Brasil ainda não dão conta de preparar profissionais na velocidade do crescimento da economia, a saída para muitas companhias tem sido realizar seus próprios cursos de formação. Algumas não possuem uma universidade corporativa, mas investem pesado nos cursos de formação técnica. Um exemplo é o grupo Pão de Açúcar. Ele investe cerca de R$ 20 milhões por ano para preparar técnicos como padeiros, açougueiros e peixeiros, diz Eliana Ponzio, gerente de atratividade e seleção do grupo. "Os cargos técnicos são importantes e é difícil achar pessoas com a formação e o interesse em fazer carreira nessa área", diz. "Onde tem Senac é mais fácil achar mão-de-obra", ressalta Cristiane Lacerda, gerente de treinamento e desenvolvimento do Pão de Açúcar.

Pensando em ter mais facilidades na hora de preencher as vagas abertas para profissionais de alta performance, como engenheiros mecânicos, elétricos e metalúrgicos, a Gerdau também decidiu investir na realização de cursos de capacitação. A companhia atua em várias frentes. Realiza programas de estágio em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), de trainees, além de subsidiar cursos de graduação e pós-graduação para os funcionários. Iniciativas que demandaram, em 2007, recursos de R$ 44,6 milhões, 20,4% superiores em relação ao ano anterior.

Já a Nestlé investe, por ano, no Brasil em torno de R$ 20 milhões no incremento da formação de seus 16,7 mil profissionais. O que inclui desde subsídios a cursos de idiomas até pós-graduação. João Dornellas, diretor de RH da multinacional, enxerga dois problemas na massa de trabalhadores disponível no mercado hoje: a ausência de conhecimento em outros idiomas, como inglês e espanhol, e de uma visão ampla de negócios. Fatores que exigem da multinacional treinamento após as contratações.

Parte dos recursos também é aplicada em qualificação técnica para a ocupação de cargos nas fábricas. Para os posições executivas, são patrocinados MBAs e treinamentos no IMD, renomada escola de negócios da Suíça. Por ano, entre 70 e 90 funcionários brasileiros são levados para trabalhar em outras unidades da empresa no mundo, considerada outra forma de capacitação da mão-de-obra local.

Em meio à uma disputa acirrada no mercado, as operadoras de telefonia celular sentem de perto os problemas da escassez de talentos, principalmente na área de atendimento. Para contorná-los, investem também na capacitação de jovens. Principal canal de comunicação com o clientes, o call center é o foco de atenção da TIM. "O atendimento é um diferencial competitivo e não podemos ter gente despreparada", explica Orlando Lopes, diretor de RH da TIM.

Prova disso é que a operadora optou por manter sua equipe de 3,5 mil funcionários dentro de casa. No entanto, o RH sofre para encontrar gente capacitada, já que para a maioria desses profissionais esse é o primeiro emprego. "Então, precisamos formar", diz.

Andrea Giardino, Stela Campos e Cibelle Bouças, de São Paulo
Valor Online, 05/05/08

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Treinar o olhar na gestão social

Vivemos um momento positivo para abertura e quebra de paradigmas

Existem notórios avanços que organizações do Terceiro Setor têm dado rumo a maior profissionalização de suas atividades e estruturas. Sua articulação cada vez mais necessária com a iniciativa privada, por conta de demandas de responsabilidade social, trouxe essa benéfica conseqüência para as instituições; permitiu um novo olhar sobre como atuar e se organizar. Porém, tão difícil quanto derrubar tabus, é promover mudanças nas estruturas de pensamento que povoam a criação dessas organizações. Muitas vezes, apesar dos avanços, ainda encontramos duras resistências, solidificadas por anos de pré-conceitos do tipo: “sempre fizemos assim”; “essa é a nossa forma de atuar”; dentre outros que se ouvem por aí. Tal postura encobre uma visão mais acurada do que isso significa no contexto geral da organização e como isso afeta os resultados finais de desempenho de programas e projetos implementados.

A rigidez de postura pode prejudicar o desenvolvimento e o crescimento de um projeto e mesmo de toda a instituição. Vivemos um momento especialmente positivo para abertura e quebra de paradigmas em todos os setores. Das esferas sócio-econômicas às estruturas psicológicas e espirituais. A iniciativa que se fecha sucumbe. Hoje, não mais podemos olvidar as articulações em rede, a criação cada vez mais numerosa de espaços de participação coletiva. O grupo é um importante instrumento de atuação social estratégica. Portanto, é preciso treinar o olhar dentro da organização social.

A forma como ela se percebe, como vê a si mesma e compreende sua influência e sua importância no espaço social reflete o modo como ela se relaciona com seus desafios internos e externos. Treinar o olhar é antes manter uma visão crítica que permita notar os contextos internos, encontrar foco – e, mais do que nunca, este foco precisa ser compartilhado, ser um querer participado para ser verdadeiro-, e alinhá-lo com as demandas externas. Sem vencer os desafios “dentro de casa”, a atuação no exterior é amorfa, tímida e descontínua. A profissionalização das OSCs passa, ou deve passar, por esse viés.

Uma avaliação acurada sobre ‘como estou desenvolvendo a minha organização de modo a traduzir uma verdade coletiva?’ Porque é dessa verdade, da essência do que a instituição deseja que nascem as possibilidades. Dela se parte com direção, força e precisão. Ela permite articular parcerias, iniciativas, criar idéias, mudar rumos, modificar o entorno com ações locais e, principalmente, unificar a atuação interna. É por isso, em última análise, que esse olhar é fundamental: para promover a unidade dentro da organização, o ponto concêntrico de forças e oportunidades, um núcleo ativo e dinâmico.

Apesar de belas e louváveis, as iniciativas que não refletem um querer participado, criado em conjunto, perdem seu significado maior. Tem de fazer sentido para todo mundo e não mais seguir os humores e ideais de “euquipes” engajadas. O diálogo nunca foi tão bem-vindo como agora. A construção do saber coletivo tem um efeito aglutinador fortíssimo, capaz de operar transformações que hoje são tão necessárias. Exercitar essa prática de dialogar, formar rodas de debate, pensar em grupo desde o começo sobre ‘o que somos’ e ‘o que queremos’ é um espaço que precisa ser criado. Aliás, é um novo hábito a ser implantado nas nossas agendas. O fruto é sempre maior do que o esperado. Como diz a canção: “um mais um é sempre mais que dois”, é muito mais, é grande, vivo, possível; é gerador de felicidade. O momento é propício: temos material, poder, mãos e, talvez,... só precisemos amadurecer a própria vontade de olhar de uma forma nova para o que ainda não ficou totalmente velho.

Mozana Amorim
Publicitária com especialização em Gestão de Pessoas, faz consultorias na área de gestão social e atua na ONG Brahma Kumaris com comunicação e parcerias estratégicas.

Pauta Social, 05/05/08

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Projeto abre disputa por receita do Sistema S

O governo federal está prestes a abrir um contencioso com as entidades patronais, com uma proposta legislativa que mudará os critérios de repartição de recursos para o sistema S, um conjunto formado por organismos que cuidam da formação de mão de obra (Senai, Senac, Senar, Senat e Sescoop), do apoio ao empreendedor (Sebrae) e de serviços sociais (Sesc, Sesi e Sest).

A reforma do sistema S, iniciativa do ministro da Educação, Fernando Haddad, que já ganhou o apoio do ministro do Trabalho, Carlos Lupi, e do vice-presidente José de Alencar (ex-presidente da Federação das Indústrias de Minas Gerais - Fiemg - e pai de Josué Alencar, presidente do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial - Iedi), já foi encaminhada para a Casa Civil. Deve ir para o Congresso Nacional ainda neste mês.

Pela proposta do governo, será mantido o encargo de 2,5% sobre a folha salarial das empresas para a manutenção do sistema. Mas haverá uma inversão na proporção da destinação dos recursos. Hoje 60% dos cerca de R$ 8 bilhões arrecadados vão para atividades sociais e 40% para educativas. Pela nova regra, estas porcentagens serão invertidas. Os recursos para Educação irão para o Fundo Nacional de Formação Técnica e Profissional (Funtep), antes de chegarem às entidades do sistema S.

Cada serviço de aprendizagem receberá 80% dos repasses do Fundo, de natureza contábil conforme o número de vagas gratuitas que oferecer. Os restantes 20% serão rateados de acordo com a população economicamente ativa de cada Estado. Só serão consideradas para o cálculo as vagas em cursos profissionalizantes que sejam complementares ao ensino médio. A avaliação no governo é que a gratuidade no sistema atualmente é abaixo do desejável e concentrada em cursos de pequena duração. O governo gostaria de ver a totalidade dos recursos destinados para cursos técnicos, de nível médio ou que tenham pelo menos 20% de sua carga horária.

Atualmente, as entidades carream a maior parte do investimento para cursos curtos de aperfeiçoamento e qualificação profissional. Para este usuário, normalmente pessoas que já saíram há muito tempo da rede de ensino e estão interessadas em trocar de profissão, desapareceriam os cursos gratuitos.

Um conselho consultivo, presidido em rodízio pelo ministério do Trabalho e pelo ministério da Educação, irá supervisionar a repartição. A princípio não deverá haver interferência na gestão dos recursos, mas há tempos os defensores da reforma alegam que o sistema é pouco transparente na aplicação do que arrecada. A estimativa usada pelos favoráveis à reforma é que mais de 50% dos recursos carreados para as entidade se perdem em atividades-meio.

A modificação do sistema S é um dos três pilares da proposta do governo federal para expandir o ensino médio, ao lado da ampliação da rede de escolas técnicas federais e de um programa que repassa recursos para os governos estaduais, o Brasil Profissionalizado. Haddad venceu resistências contra a proposta dentro do ambiente do governo. Em sua argumentação, afirmou que os critérios usados pelas entidades para a aplicação dos recursos eram poucos claros e que proporcionavam a elitização do ensino e a perpetuação de desigualdades regionais.

O ministro esbarrou, contudo, nas resistências das Confederações patronais. A Confederação Nacional da Indústria (CNI) já divulgou um documento em que contesta as bases factuais usadas pelo governo para criticar o sistema. Alega por exemplo, que todas as 94 mil matrículas em cursos de aprendizagem industrial do Senai são gratuitas. Afirma ainda que gasta 100% dos R$ 1,5 bilhão que recebe em atividades-fim. O documento diz que a priorização dos cursos técnicos diminuirá a população atendida pelo Senai de 2,1 milhões para 630 mil.


César Felício
Valor Online, 05/05/08

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Para onde vão as doações

Revista Veja, 07/05/08

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Fica faltando o progresso ético

Elogios são sempre bons de ouvir, mas nem sempre surpreendem. É o caso da constatação da agência de risco Standard & Poor's de que as instituições nacionais estão firmes e funcionam. Trata-se de fato sabido pela unanimidade dos brasileiros que atentam para questões como essa. Sabem também quanto isso conta para a confiança no sistema político, apesar de suas diversas peças à espera de reformas que reduzam os aspectos ainda disfuncionais da ordem democrática consolidada. Não menos evidente é o papel da estabilidade institucional ao longo dos períodos Fernando Henrique e Lula para a expectativa de que as políticas governamentais produzam os efeitos duradouros para o interesse comum imaginados por seus autores. Assim não fosse, o País talvez não teria a festejar - muito além da promoção que acaba de receber - os ganhos econômicos e sociais dos anos recentes, que configuram um avanço com alcance e velocidade sem paralelo na história do Brasil democrático.

O que parece ter sido removido desse cenário alentador é a esperança da sociedade na aptidão das instituições - e no empenho dos governantes - para dar origem e garantir o desenvolvimento sustentável de políticas igualmente robustas de moralidade pública. Entenda-se por isso o engajamento direto dos condutores da Administração para baixar gradativamente a patamares civilizados os índices de corrupção - como se queira caracterizá-la - no âmbito da área estatal. Na realidade, o que se vê é um abismo entre a chamada vontade política visando ao progresso econômico e social e aquela sem a qual não se alcançará nada parecido com isso em matéria da integridade dos agentes públicos. Já entrou para a história a lucidez do presidente Lula em manter as diretrizes macroeconômicas responsáveis pelo ciclo de bonança de que o Brasil desfruta - à falta delas nem mesmo o impulso sumamente favorável da conjuntura internacional teria gerado as conseqüências que estão aí -, bem como a determinação com que o governo leva a cabo as suas amplas políticas de transferência de renda.

Comparem-se essas conquistas com o notório retrocesso destes anos no campo da ética política e administrativa, e o resultado só pode ser o desalento. Diga-se desde logo que seria um despropósito responsabilizar diretamente o presidente da República, qualquer que fosse, pela escalada de maracutaias que praticamente transformaram o noticiário nacional da imprensa em páginas policiais - embora se possa no mínimo presumir a sua cumplicidade com os escândalos políticos do gênero do dossiê confeccionado em pleno Palácio do Planalto. A responsabilidade pessoal do chefe de governo é outra, além, naturalmente, de cobrar e acompanhar medidas vigorosas de defesa do dinheiro público. Trata-se do exercício, por palavras e atitudes, do papel pedagógico inseparável da sua liderança. E nesse sentido o desempenho de Lula é o oposto do que deveria ser.

Quando ele proclama o seu respeito pelo ex-presidente da Câmara Severino Cavalcanti, que cobrava mensalinho do dono de um restaurante, ou diz que nada abalará a sua amizade com o ex-titular do Senado Renan Calheiros, ligado a um lobista que lhe pagava contas pessoais, a sua mensagem é uma ode ao deboche impune. Agora mesmo, desdenhando do princípio de que os homens públicos não apenas precisam ser honestos, mas parecer honestos, ele se solidarizou com o governador do Ceará, Cid Gomes, exposto na mídia por ter levado a sogra numa viagem ao exterior, a bordo de um jatinho alugado por R$ 388,5 mil do bolso do contribuinte. É certo que o aluguel de aviões se paga pelo percurso e não pelo número de passageiros. Mas a carona dada à sogra é só o tempero da história. Em companhia dela, da esposa, de um secretário e de um assessor, também com as respectivas, Gomes passou 10 dias entre Madri, Londres, Edimburgo, Dublin e Berlim, em visitas a feiras e eventos, com a finalidade de 'buscar investimentos para o Ceará'.

Dias antes de receber a absolvição do presidente, o governador se desculpara 'pelo constrangimento' causado aos cearenses. Mas não explicou por que não viajaram todos em aviões de carreira, por uma fração do preço pago. Na visão ética que Lula transmite aos brasileiros, isso deve ser detalhe.

Notas e Informações
Estado de São Paulo, 05/05/08

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