segunda-feira, 18 de junho de 2007

RSS - O famoso quem?

Publicado na Toca da Cathy em 17/06/07

Nesse vídeo que está traduzido para nosso idioma, você vai entender o que é o RSS e para que serve.

Se alguém lhe falar de RSS, nunca mais pergunte que bicho é esse.




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Inovações no Planejamento da Sustentabilidade em Organizações da Sociedade Civil

Eduardo Marino e Rosana Kisil*
Publicado pela Revista IntegrAção de Junho/2007


Introdução

Os desafios do planejamento na área social têm indicado para a inclusão dos atores sociais no seu processo, tornando a atividade de planejar bastante participativa e integradora. Este movimento tem sido buscado pelas lideranças da sociedade, uma vez que casos de sucesso são observados quando o planejamento envolveu a todos na busca de atender as necessidades sócio-ambientais.

Assim nasceu toda uma corrente de trabalho: instrumentos, ferramentas, conceitos dirigidos a aprimorar processos de planejamento em grupos, que pudessem superar o limite do planejamento empresarial feito dentro de escritórios por equipes especializadas para subsidiar a tomada decisões dos acionistas.

Hoje, estamos diante de um novo limite: os métodos desenvolvidos nas últimas três décadas foram utilizados largamente em todo o mundo e temos então uma visão histórica dos mesmos, sua aplicabilidade e limitações.

Esses métodos, orientados para variáveis, produtos e resultados que supostamente podem ser controlados, deixam lacunas diante do caráter dinâmico do sistema social, que, composto de diferentes atores e interesses, formam um sistema complexo e não previsível. O planejamento voltado para a lógica da causalidade simplesmente não se valida nas relações sociais atuais, mais complexas e metamórficas do que antes. O mundo mudou, as forças políticas são hoje mais diversificadas e as relações econômicas e de poder também. A economia informal, os negócios ocultos do crime, o papel das lideranças e até da cultura, tudo foi se modificando e resultou numa sociedade muito intrincada, com laços difíceis de compreender e até de ver. Como incluir esta análise no planejamento de projetos sociais? Qual a inovação que permite aumentar a qualidade dos planos de trabalho de modo que as chances de sucesso e o alcance de resultados sejam efetivos? Existem novas alternativas? Sim.

Este artigo discute a transição dos métodos de planejamento convencionais para novas abordagens e apresenta novas oportunidades para grupos e empreendedores sociais melhor delinearem seus projetos e ampliarem sua sustentabilidade.

Na primeira parte, faz-se um Referencial Histórico e Teórico dos métodos de planejamento orientados para objetivos, dando foco no Marco Lógico, modelo representativo de todos os métodos deste tipo, mundialmente utilizado entre países desenvolvidos e em desenvolvimento nas últimas três décadas e ainda em prática por diversas instituições de ajuda internacional.

Na segunda parte há uma discussão sobre o conceito de Sustentabilidade em Organizações da Sociedade Civil (OSCs), sob o título de O que é uma organização sustentável?. Em seguida, explora as Limitações do Modelo Lógico, colocando suas lacunas e deficiências.

Na terceira parte apresenta Alternativas para um Planejamento Inovador, que começa com um esclarecimento sobre o que é inovação e como este conceito se insere na realidade organizacional, avançando para novos modelos e conceitos do planejamento: aborda o Mapa de Ativos Locais e o Modelo da Sustentabilidade como Construção de Valor.

Seguem então as Conclusões, que apontam para um novo ingrediente no planejamento sustentável: as relações humanas e sociais como novo foco, nova condição e novo instrumento.


1 - Referencial Histórico e Teórico

Pequena história dos métodos mais largamente utilizados no planejamento de organizações sem fins lucrativos e projetos sociais.


“Se você não sabe para onde se dirige, qualquer caminho o levará até lá”.

Peter Drucker disse que administrar é estabelecer objetivos. Afinal, qual o valor relativo das estratégias que não têm sua referência no alcance de resultados pré-determinados? Há consumo de recursos, insumos de todo tipo, para quê?

Em 1969, a fim de “descobrir para onde estava se dirigindo”, a Agência Internacional de Desenvolvimento dos Estados Unidos (USAID) encomendou à Practical Concepts Inc. (PCI) a análise do seu sistema de avaliação de projetos. Aquela análise colocou em evidência três problemas básicos que estavam afetando seriamente não só a avaliação significativa dos projetos, como também a sua implementação:

1. O planejamento era demasiadamente impreciso: os objetivos eram múltiplos e não se relacionavam claramente com as atividades do projeto. Não havia uma imagem clara de êxito. Portanto, os avaliadores não podiam comparar, de maneira objetiva, o plano com os resultados que haviam sido obtidos.

2. A responsabilidade pela gerência não era clara: os gerentes de projetos tinham consciência de que os projetos se justificam em função de seus benefícios finais (impacto); contudo, resistiam em assumir responsabilidade pelo impacto: muitos fatores importantes escapavam ao seu controle. Achavam difícil identificar aquilo pelo qual eles deveriam ser responsáveis e terminavam por não aceitar nenhuma responsabilidade pelos resultados.

3. A avaliação era um processo conflitivo: sem metas claras e com freqüentes desacordos entre gestores, os avaliadores acabavam usando seus próprios critérios sobre o que seriam aspectos positivos e negativos. Portanto, os resultados da avaliação freqüentemente se convertiam em maiores desacordos acerca dos resultados, em lugar de constituir-se em ações construtivas para o melhoramento dos projetos.

O método da Estrutura Lógica para o desenho e avaliação de projetos foi especificamente elaborado para responder aos problemas acima mencionados. Promove a colaboração desde o principio e ajuda a evitar relações conflitivas tanto na formulação como na avaliação de projetos sociais.

A Estrutura Lógica foi provada pela USAID em 1970 na avaliação de projetos de assistência técnica. Foi implementada em 30 programas em diversos países entre 1970 e 1971. Nos anos seguintes, o método foi estendido a projetos de empréstimos no campo e a projetos de financiamento direto da Agência. A Agência Canadense de Ajuda Exterior (CIDA) aprovou a Estrutura Lógica em 1974 e em 1975 decidiu aplicá-lo mundialmente. O método foi ensinado em instituições governamentais e acadêmicas dos Estados Unidos e de países em desenvolvimento. No Paquistão elaborou-se um Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP) completo, agregando-se à Estrutura Lógica o uso de redes de rendimento para sistemas de acompanhamento e informação. Na Tailândia, Omã e Guatemala, o SGP foi adotado em vários ministérios. Na Costa Rica, o Ministério da Agricultura e Pecuária fez sua Programação Orçamentária empregando o este método. O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) incluiu a Estrutura Lógica em seus cursos de preparação e avaliação de projetos para melhorar a administração de estudos de factibilidade. No Brasil também há inúmeros exemplos de uso da Estrutura Lógica, também chamada de Marco Lógico, com ênfase nos projetos financiados por fundações americanas, como por exemplo a Fundação W.K.Kellogg, que incorporou nos seus Seminários de Idéias a ferramenta, que a auxiliava a analisar e decidir sobre os financiamentos de projetos em conjunto com as lideranças dos próprios projetos.

Vale lembrar também o método ZOPP, versão alemã do Marco Lógico. A metodologia ZOPP, "Ziel orientierte Projekt Planung" - Planejamento de Projetos orientado por Objetivos - foi criada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), com sede em Escborn, na Alemanha, entre as décadas de 70 e 80. A GTZ constituiu um grupo de especialistas para que criassem uma metodologia de planejamento que se inserisse num processo participativo de gestão de projetos de desenvolvimento. Com base no "Logical Framework Approach" a GTZ introduziu a participação dos envolvidos como premissa básica do planejamento de projetos, criando a metodologia ZOPP, testado em fase-piloto no início da década de 80 e definitivamente implantado em todos seus projetos de Cooperação a partir de 1987.

Explicando o modelo do Marco Lógico: conceito, estrutura, premissas
O método da Estrutura Lógica é um conjunto de conceitos entrelaçados que devem ser usados juntos de uma maneira dinâmica. Sua popularidade se deve também à sua simplicidade: não é difícil de ser aprendida, não requer especialização em matemática ou no uso dos computadores. Repousa na experiência que o usuário tem em projetos de desenvolvimento, assim como na sua percepção do que é bom ou não. Não proporciona respostas ou tomadas de decisão, porém organiza a informação de tal maneira que permite a visualização de dúvidas e falhas do projeto, bem como a identificação das condições necessárias à sua implantação.

O método reconhece três níveis básicos de responsabilidade:
1. Insumos: os recursos que consumimos e as atividades que levamos a cabo;
2. Produtos: Estes devem ser estipulados como resultados. Se há fracasso em produzir aqueles resultados, então o gerente tem a responsabilidade de mostrar a causa pela qual fracassou;
3. Propósito: o objetivo de mais alto nível que é a razão de investir na produção de resultados. Por exemplo, se Produtos são serviços sociais, então o Propósito poderia ser o melhoramento da qualidade de vida da população alvo do projeto.

Esta é a hierarquia básica de objetivos.

Mas, há a premissa de que todas as atividades humanas são incertas. Portanto, o método considera o projeto como um conjunto de hipóteses em cadeia: se Insumos, então Produtos; se Produtos, então Propósito.

Neste ponto o método agrega o terceiro ponto importante: o requerimento da Análise de Sistemas que diz que não teremos especificado um sistema até que não tenhamos especificado a relação que este sistema tem com um sistema maior. Para fazer isto, agrega-se à hierarquia de objetivos, um quarto nível superior chamado “Fim”. “Fim” é o objetivo de mais alto nível, imediatamente acima do Propósito do projeto. O Fim relaciona as aspirações do projeto às aspirações gerais. Se os Propósitos estão em nível da instituição, então o Fim vai além dela e relaciona o projeto ou programa a objetivos verdadeiramente nacionais, que poderiam ser comuns a várias instituições.

Dado que existem muitas incertezas na conexão entre Propósito e Fim, vemos também este último elemento lógico do projeto ou programa como hipótese comprovável (se Propósito, então Fim).

Deve-se notar que o que varia entre os níveis é a probabilidade de êxito. Assegurar-se que os insumos resultem em produtos é parte da habilidade de um gerente; ele é o responsável; o método frisa que, se houver fracasso em qualquer dos níveis, ele, o gerente, está pronto a reconhecer e mostrar a causa.

Até certo ponto; ainda há fatores que não estão sob seu controle. Para aumentar as chances de sucesso, há então a necessidade de explicitar esses fatores em cada nível da hierarquia: quais as condições determinantes do sucesso em cada nível? Em outras palavras, de que depende o projeto para alcançar seus objetivos em cada nível? São os “Pressupostos”, o quarto elemento chave da Estrutura Lógica.

Os pressupostos refletem nosso reconhecimento de que existem fatores que estão além do controle e que são fundamentais para o êxito dos objetivos em todos os níveis plano. Ao identificar os pressupostos, terá se expandido a hipótese original para incluir a natureza específica das incertezas mais importantes que podem afetá-la.

O diagrama (Figura 1) mostra uma formulação mais completa das hipóteses e incertezas nelas contidas:


Diagrama da Estrutura Lógica

Figura 1


2 - O Que é Uma Organização Sustentável?


“As OSCs, como não têm o lucro como objetivo primordial,
justificam sua existência na medida em que logram
consolidar e incrementar sua contribuição para a sociedade.”
Marcos Kisil

A sustentabilidade, nas organizações sem fins de lucro, tem sido freqüentemente compreendida como sendo aquela condição na qual a organização está financeiramente equilibrada, sem grandes riscos de “fechar” os seus serviços e com perspectivas futuras de investimentos ou receitas originadas nos outros setores - público e privado. Mas, esta compreensão tem-se mostrado insuficiente para agregar a complexidade do contexto social no qual as OSCs estão mergulhadas.

Gestores de OSCs relatam muitas variáveis presentes em seu cotidiano e observam grandes lacunas no seu planejamento, lacunas que os impedem de lidar de forma estratégica e arrojada com a existência de sua organização. É freqüente a observação de fenômenos recorrentes nos tomadores de decisão: às vezes confusos ou desmotivados, os executivos e os Conselhos vivem numa permanente atitude reativa frente aos acontecimentos e estão em busca de algo novo, que os ajude a criar um significado para seus desafios, que possa orientar para uma vida organizacional mais satisfatória, perene, segura de suas realizações.

No conceito mais clássico e tradicional utilizado pelas empresas, a sustentabilidade também estava voltada apenas para a recuperação de ativos financeiros investidos na produção.

A transformação deste conceito começou na década de 80, quando a noção de “desenvolvimento sustentável” foi introduzida por Robert Allen, segundo Bello (1998) apud Oliveira (2002) no artigo “How to Save the World”, que sumarizava um livro publicado pelas ONGs ambientalistas IUCN e WWF e pelo Programa Ambiental das Nações Unidas. O termo começou a ser discutido amplamente em 1988, a partir o Relatório Brundtland, que teve alto impacto mundial, sob o nome “Nosso Futuro Comum”, documento difundido e aceito nos meios políticos e científicos e que pode ser consultado inclusive nas páginas eletrônicas do governo brasileiro.

Assim, a primeira definição dizia que desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem suas próprias necessidades.

Esta nova maneira de compreender sustentabilidade trouxe ao mundo da produção um contexto mais diversificado do que antes, quando o foco estava na contabilidade de ativos.

Da mesma forma, o desafio multidimensional se abriu para todas as organizações da sociedade que buscam uma gestão duradoura e equilibrada. Os componentes vetores desta busca podem ser assim descritos, como o foram claramente na Agenda 21 (Barbieri, 1997):
· crescimento e manutenção da economia do sistema no qual a organização está inserida;
· a qualidade desse crescimento: o sistema de tomada de decisões, a inclusão dos stakeholders (no português, traduzido como interessados em determinada iniciativa; alguém que é afetado pelos resultados daquele empreendimento), a composição de parcerias, as necessidades sociais presentes e futuras;
- a consideração das necessidades de todos;
- a manutenção dos níveis populacionais sustentáveis;
- conservação e melhoria da base de recursos naturais;
- reorientação das relações comerciais internacionais;
- normatização e controle da poluição;
- geração de novas tecnologias;
- administração de riscos;
- inclusão do meio ambiente e sociedade em todas as decisões;
- administração das taxas de substituição;
- etc.

Como se vê, as variáveis incluídas na busca da sustentabilidade são muitas e não terminadas. O sistema social ficou bastante complexo, o que significa que os instrumentos de planejamento também têm de incluir mais variáveis em seu escopo, modernizando sua abordagem para as necessidades atuais.

Hoje há o reconhecimento de que os elementos acima citados são indissociáveis, e que, alterando um deles, modifica-se o todo. O isolamento de qualquer das variáveis pode conduzir a uma tomada de decisão errada, a investimentos equivocados, a resultados não desejados.

Para ampliar a visão deste conceito, seguem algumas diferentes abordagens, entre autores diversos:

Formulada por Kisil (2002): “sustentabilidade é a capacidade das organizações para consolidar e incrementar sua interação com a sociedade em função da contribuição que aportam para o desenvolvimento social”. Neste conceito são colocadas considerações sobre o valor agregado de uma OSC em termos de: 1) valor econômico, no campo da gestão da eficiência interna dos recursos (humanos, financeiros); 2) valor social, no campo da gestão da eficácia organizacional (missão, resultados, parcerias e alianças). A sustentabilidade figura no eixo de equilíbrio destes dois vetores.

A abordagem da Global Report Initiative – GRI . GRI é um centro colaborador do Programa Ambiental das Nações Unidas (UNEP) que desenvolveu uma visão de sustentabilidade, propondo um modelo para o Relato de Sustentabilidade, no qual as organizações podem se orientar para avaliar seu estado, conforme os parâmetros baseados no tripple bottom line: desempenho nos resultados econômico, ambiental e social e estratégias futuras para melhoria destes. Estes parâmetros sugerem a comparabilidade entre organizações, abrindo assim o diálogo para a evolução do tema. Mais informações sobre o GRI podem ser obtidas em: http://www.bsd-net.com/bsd_brasil/handbookgri.pdf.

Para Mello (1999), a busca da sustentabilidade está na capacidade organizacional de dialogar e viver na dinâmica do sistema complexo, de modo a otimizar todas os aspectos intrínsecos a ele. Este diálogo da organização busca articular as várias informações (científicas, sociais, econômicas, etc..) em um todo consistente e coerente para manter uma uniformidade, sem sufocar a criatividade humana. Este autor cita como fonte os estudos apoiados na Complexidade, elaborados, entre outros, por Edgar Morin, que aponta para a existência de fenômenos organizacionais de duas ordens: uma autônoma e outra dependente. Na autonomia tem-se aquilo que é interno ou próprio à organização e que dá a sua identidade. Na dependência têm-se os diversos níveis de relações. A questão é que não existe a linearidade da relação causa e efeito, mas sim, o constante fluxo e refluxo, onde causas e efeitos se alternam como origens e conseqüências dos fenômenos, gerando uma complexa sinergia.

Marrewijck (2003) está desenvolvendo a European Corporate Sustainability Framework, uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações corporativas, que contém as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade. Este conceito de sustentabilidade oferece quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os elementos fundamentais que dão a orientação - missão, orientação estratégica, valores, identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicação e relacionamentos), a Condução (elementos de intervenção concreta, procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para aprendizagem). Nesta abordagem, a sustentabilidade é assegurada quando o gestor consegue dinamizar estes campos gerenciais.

Lievegoed (1991) já apoiava seu conceito de sustentabilidade na gestão de 5 campos bem definidos, mas, não isolados, cuja dinâmica produz um sistema complexo de variáveis, ao qual ele chamou de Clover-leaf Organization, traduzido como: Modelo Trevo. São eles: 1) a informação e comunicação interna; 2) os recursos; 3)os serviços e processos internos; 4) a relação com a sociedade, incluindo todos os stakeholders; 5) a gestão dos tomadores de decisão (Conselho e Diretoria).

Sustentabilidade é estar na gestão desse sistema, mantendo a vitalidade do todo. Paula e Silva (2000) adaptou este Modelo Trevo para a realidade de nossas OSCs e explicitou a relação entre os campos, que ilustra claramente a dinâmica da sustentabilidade nesta perspectiva (Figura 2).


Figura 2

Sachs (1993) apud Oliveira (2002), propõe cinco dimensões que devem ser consideradas na sustentabilidade da organização: 1) social; 2) econômica; 3) ecológica; 4) espacial; 5) cultural. Nesta abordagem, fica clara a necessidade de integrar simultaneamente na vida organizacional os diferentes aspectos do desenvolvimento humano, cada um com seu tempo, ritmo e natureza.

Pettigrew & Fenton (2000) realçam o papel de controle dos mecanismos sociais nas redes emergentes de governança, dando ênfase nas formas relacionais de organização para além das estruturas formais e puramente econômicas dominantes.
Emerge, portanto, que a Sustentabilidade de uma organização é a situação de busca equilibrada e permanente por manter saudáveis todos os subsistemas envolvidos com a organização: a tecnologia, os relacionamentos, as finanças, a qualidade dos serviços, os recursos naturais, financeiros, a cultura local e, é claro, especialmente nas OSCs, o resultado social. Percebe-se que nos modelos e conceitos comentados há sempre uma vertente interna à organização e outra externa. A arte em equilibrar esses dois lados da vida organizacional conduz a formas de planejamento que atendam a ambos.


3 - Limitações do Modelo Lógico para o Planejamento de OSCs e de Projetos de Desenvolvimento Social

De posse do conceito discutido até aqui sobre o que é uma organização sustentável, pode-se agora retornar ao modelo de planejamento da Estrutura Lógica e tentar compreender por quê ele não pode, isoladamente, atender as necessidades das organizações contemporâneas.

As hipóteses baseadas em problemas
O caminho tradicional do planejamento lógico traz em seu pano de fundo a relação de causa-efeito como eixo de análise. Isto significou para os planejadores uma vertente muito forte no exame diagnóstico de situações. O próprio Banco Interamericano de Desenvolvimento promove a difusão deste tipo de análise, disponível para download, que tomou o nome bastante popular de “Árvore de Problemas” (Figura 3).


Figura 3

As limitações provocadas pelo uso intensivo do diagnóstico baseado em problemas foram discutidas por McKnight (1993). Segundo o autor, as imagens negativas geradas por esse tipo de abordagem podem ser compreendidas como um tipo de "mapa" mental da comunidade ou grupo envolvido, onde o “todo” é deixado de lado e apenas a “parte” é tomada como verdade. Uma vez assumida a abordagem PROBLEMA como sendo a verdade de uma comunidade ou grupo, o diagnóstico produzido a partir daí orienta tendenciosamente todas as decisões futuras, ou seja, todas as Hipóteses produzidas estão sobre uma base falseada pelo modelo mental de problemas.

A orientação do planejamento pelas deficiências apresenta o risco de criar serviços públicos ou beneficentes mantidos por universidades, fundações, empresas, que se traduzem na simples manutenção dos problemas, por impedir a visão para além deles. Estes “...ensinam às pessoas a natureza e a dimensão de seus problemas e a importância dos serviços como resposta a seus problemas. Em conseqüência disso, muitas comunidades urbanas de baixa renda são hoje ambientes de serviços em que os comportamentos foram afetados, porque os habitantes passaram a acreditar que seu bem-estar depende de eles se tornarem clientes. Eles começam a se ver como pessoas com necessidades especiais que só podem ser supridas por estranhos. Eles se tornam consumidores de serviços, sem nenhum incentivo para serem os produtores. Os consumidores de serviços concentram vastas quantidades de criatividade e inteligência no desafio, motivado pela sobrevivência, de burlar o ‘sistema’, ou em encontrar maneiras – na economia informal ou até ilegal – de ficar totalmente à margem do sistema.” (McKnight, 1993, p. 4). A natureza invasiva do modelo da deficiência tem sistematicamente levado à criação dessas comunidades-cliente e, combinado com o poder econômico do mundo filantrópico, tem gerado um quadro de agravamento das diferenças de poder, já que o parâmetro da divisão é a necessidade. É importante observar como os habitantes locais das comunidades e até de organizações não governamentais de base comunitária têm pouco poder para influenciar a natureza do investimento social ali realizado. Segue um exemplo de um Mapa de Necessidades que orienta o planejamento causa-efeito (Figura 4).



Figura 4

Como nas comunidades, nas organizações também acontece o efeito devastador de um mapa de deficiências e necessidades. As pessoas passam a considerar a si mesmas e as suas organizações como fundamentalmente deficientes, vítimas incapazes de se encarregarem de solucionar a situação com sua própria sabedoria e talentos. Esta sensação de esgotamento acaba por direcionar recursos de modo fragmentado e tímido para prestadores de serviços diversos, desde consultorias a treinamentos, pesquisas e levantamentos, sem a segurança de estar encontrando reais caminhos de desenvolvimento e sustentabilidade. Pode, portanto gerar um ciclo de dependência dos serviços externos.

No mundo do investimento social, após anos de treino em observar e realçar suas deficiências, os financiados já aprenderam que para renovar financiamentos, precisam destacar suas deficiências. Este comportamento criou toda uma geração que alicerça seus projetos no esforço continuado de mostrar que os problemas são sempre maiores e mais graves. A complexidade não aborda potencialidades, mas, apenas necessidades fundadas nas lacunas. Criou-se assim um perfil solicitante que não agrega nos projetos o valor de seus ativos sociais.

Negação da complexidade: pressupostos e stakeholders
O modelo lógico sugere que algo se planeje com relação a pressupostos, mas, não propõe a inserção deste tópico na hierarquia de objetivos. Esta é, sem dúvida, uma deficiência da ferramenta. Na medida em que se consegue ver e compreender quais são os limites de uma hipótese, as providências que desenhamos para lidar com estes limites não podem ficar de fora dos planos; têm de estar explicitamente projetadas.

Da mesma forma, os stakeholders a serem considerados não surgem naturalmente, a menos que se inclua um instrumento de análise que permita inserir alguma atividade ou propósito direcionado a eles. O modelo lógico não faz referências a estas importantes combinações, pois está dirigido ao encadeamento das hipóteses de trabalho. O importante é perceber que estes atores fazem parte do cenário de implantação de qualquer iniciativa e devem estar no planejamento, desde a análise diagnóstica até a definição de estratégias.

Agregados à ferramenta lógica, estes dois pontos podem fazer enorme diferença no resultado final do planejamento organizacional.

Indicadores relacionados a produtos
Quando se observa a recomendação do Marco Lógico com relação à avaliação de resultados, encontra-se que os Indicadores de Resultados estão vinculados ao diversos níveis de objetivos de um plano ou projeto e devem ter as qualidades de:
. medir, quantitativa ou qualitativamente, aquilo que é essencial no objetivo;
. apresentar evidências concretas de relação com o objetivo;
. ser específicos nas suas medidas de quantidade, qualidade e tempo.

Para o conceito de indicadores, estas características servem adequadamente à sua função. Mas, Marino (2003) colocou claramente que este esforço de medir objetivamente os resultados traz junto de si a dificuldade de acomodar o pluralismo de valores que reside na complexidade do processo de avaliação. A sociedade compartilha valores e o julgamento de indicadores deve ser capaz de agregar a diversidade das variáveis de cada contexto. Uma rigidez excessiva nesta matéria pode mascarar a compreensão de resultados sutis e nem sempre mensuráveis, às vezes inesperados e muito contributivos. O mesmo raciocínio deve-se usar para a análise de resultados não desejados, que às vezes, também aparecem de forma subliminar aos objetivos concretos e visíveis.


4 - Alternativas para um Planejamento Inovador

O que é inovação?
Afuah (1998) coloca claro: Inovação está para os anos 2000 como a Gestão da Qualidade Total estava para os anos 70, a Gestão dos Tempos para os 80, a Gestão da Eficiência para os anos 90. Ou seja, Inovação ganhou o status de ser a precondição para ganhar e/ou manter a vantagem competitiva das empresas de mercado. Assim, os fundamentos teóricos da Inovação como tema disciplinar têm assumido a ligação entre novas idéias e lucro. Coloca a cadeia do lucro, que envolve mobilizar conteúdos de duas naturezas: tecnológica e mercadológica, cujo dínamo é o conhecimento adquirido pelas pessoas. O conhecimento é posto então a serviço do patrimônio e competências organizacionais (Figura 5).


Nas organizações sem fins lucrativos, onde a busca não é pelo lucro financeiro, mas, sim por resultados sociais, o escopo da idéia permanece: mobilizar conteúdos metodológicos (que equivale à tecnologia de produção, no mundo empresarial) simultaneamente com seu conhecimento sobre a demanda social (que equivale ao mercado, no mundo das empresas) e assim conseguir potencializar resultados sociais.

Assim, a natureza de uma inovação no conhecimento tecnológico / metodológico e no conhecimento do mercado / demanda social levaria a um aumento na produção do lucro / resultado social. Tomando como ponto central o conhecimento, inovar é portanto, uma adoção de novos conhecimentos. Implica em mudar, em deixar algo velho para trás, ou, pelo menos, transformar parte deste algo que é sabido.

Afuah (1998) define: “Inovação é o uso de novos conhecimentos tecnológicos e mercadológicos para oferecer produtos ou serviços a clientes”. Nesta definição podemos ver que não é a simples novidade ou idéia que se chama de inovação; é mais do que isso: é a adoção pelo mercado, onde pessoas legitimam a importância da novidade utilizando-a, comprando-a, vendendo-a, aceitando-a espontaneamente como útil para o processo relacionado a ela.

Mas, se este raciocínio parece ser tão claro e lógico, algumas questões permanecem: por que é tão difícil reconhecer o potencial de uma inovação? Como uma organização sabe qual inovação explorar? De onde surgem as inovações? Existem lugares ou organizações melhores do que outros que ambientam inovações? Pode uma organização controlar o ambiente local através de inovação?

Dosi (1988) discute o processo da inovação tecnológica como uma mudança de paradigma, onde a busca pela descoberta, desenvolvimento, imitação e adoção de produtos é a sua essência e Freeman e Perez (1986), apud Dosi, já colocavam a expressão “paradigma tecnológico” para descrever esse processo.

Neste conceito expandido de INOVAÇÃO, podemos avançar para diversas possibilidades. Na dimensão organizacional, a inovação pode ser tecnológica (produtos e serviços melhorados ou desenvolvidos e gerados para o mercado) ou administrativa (estrutura organizacional e processos administrativos melhorados ou desenvolvidos e gerados). Na dimensão cultural e econômica, pode-se identificar a inovação radical (que requer um conhecimento muito diferente daquele já existente, tornando este último obsoleto) ou incremental (que se apóia no conhecimento existente, sem destruí-lo). A inovação radical é considerada como destruidora das competências antes adquiridas, pois se instala solicitando novíssimas habilidades para a implantação de novíssimos métodos. Já a inovação incremental é considerada como ‘alavancadora’ de competências, pois é uma evolução do que já se sabe, agregando as novas habilidades.

Independente do grau de novidade de uma inovação, a consideração principal é que ela garanta a sustentabilidade da organização em sua missão institucional.

Barbieri (2003) mostra diversos modelos de processos de inovação, dentre eles o demand pull, que é um modelo linear, onde a necessidade do mercado é a propulsora da geração de idéias. No nosso caso em foco, os métodos de planejamento adotados por organizações da sociedade civil para implementar sua missão social, este modelo orientado pela necessidade se aplica: a inovação é induzida pelos próprios problemas operacionais que emergiram do modelo lógico de planejamento e a sociedade começou a clamar por novas formas que incluíssem a complexidade das relações sociais, para além do antigo modelo lógico.

Nesta altura, algumas perguntas surgem: como melhor aproveitar a ferramenta do Marco Lógico? Há alternativas para cobrir suas lacunas? Como potencializar seu uso? Como diminuir o efeito destruidor de competências que novas formas de planejamento podem trazer?

Claro, diante de tão difundido uso, é preciso compreender a contribuição do modelo lógico e perceber seus desafios, sem com isso, torná-lo apenas “fora de moda”; ao contrário, descobrir como agregar novas contribuições que possam completar, ampliar, atualizar e ajudar as organizações a se planejarem no contexto de hoje.

McKnight (1993) indica que há uma nova maneira de fazer um plano que realmente introduza mudanças inovadoras num sistema (comunidade, organização): o planejamento baseado em Ativos. Por se a estratégia tradicional baseada nas necessidades o foco é essencialmente a sobrevivência e as propostas de mudança são, via de regra, de natureza incremental, alterando pouco ou quase nada a situação geradora dos problemas. Em suas próprias palavras: “... se a manutenção e a sobrevivência são o melhor que podemos proporcionar, qual o sentido em investir no futuro?”

O caminho alternativo que o autor propõe é o Enfoque nas Capacidades. Chama a atenção para as evidências históricas que indicam que o desenvolvimento significativo das comunidades só tem ocorrido quando as pessoas locais estão comprometidas a investir em si e utilizar seus recursos na tentativa. Porque é claro que até na comunidade mais pobre os indivíduos e organizações representam recursos para reconstruir. A solução para a regeneração das comunidades, portanto, é assim colocada: localizar todos os ativos locais disponíveis, começar a conectá-los uns com os outros de modos que multipliquem seu poder e sua eficiência, e começar a utilizar as instituições locais que ainda não estejam disponíveis e inseridas no processo do desenvolvimento.

Os instrumentos de planejamento que ele propõe estão todos subordinados a este reconhecimento de ativos locais. Seu mapeamento e desenvolvimento são as ferramentas indicadas para, junto com o reconhecimento das necessidades, traçar o plano de trabalho, que, em poucas palavras, é movido a relacionamentos.

Abaixo um modelo de Mapa de Ativos Locais (Figura 6). Observe que há uma categorização que divide os ativos em três grupos: indivíduos, associações de base comunitária e instituições públicas e privadas locais.


Como o intuito deste artigo não é o de explicar os procedimentos dos diferentes instrumentos de planejamento que surgiram recentemente, mas, o de apresentar uma visão panorâmica dessas alternativas inovadoras, fica a sugestão aos interessados, que procurem conhecer melhor o que lhes chama a atenção.

Outra abordagem recente e interessante de raciocínio inovador no planejamento é aquela apresentada por Hart (2005) em seu livro Capitalism at the Crossroads. Apesar de não ser dirigido a organizações sem fins lucrativos, mas, a corporações multinacionais, Hart levanta um assunto muito compatível com esta discussão, que é: como incluir a Base da Pirâmide nos negócios das empresas de forma a consolidar uma sustentabilidade genuína? Ele enfoca os 4 bilhões de consumidores pobres e potenciais que existem no mundo e provoca as empresas a re-inventar seu modelo de negócios. Não propõe melhoria incremental na tecnologia ou nos produtos, mas, sim uma mudança radical no modelo mental que vê as camadas de baixa ou nenhuma renda apenas como foco de problemas e poço de necessidades.

Nessa abordagem, o modelo de Hart dialoga com o de McKnight, pois ambos apostam no enfoque das capacidades.

Observando o modelo de sustentabilidade oferecido por Hart (2003) apud Hart (2005), destaca-se o caráter dinâmico entre as dimensões de Futuro, orientada pela realidade social de iniqüidade e pobreza e pela necessidade de desenvolvimento de tecnologias limpas e de Presente, orientada pelas exigências da sociedade civil na transparência e conectividade e pela necessidade de minimização do desperdício e poluição. Ainda neste contexto há as dimensões Internas e as Externas à organização, mostrando assim a natureza multivariável e dinâmica do conceito (Figura 7).


A partir desta visão de planejamento da sustentabilidade é que Hart propõe a estratégia por ele denominada de “Becoming Indigenous”[1], indicando que a alternativa que emerge é a de estar aberto às capacidades autóctones de desenvolvimento. Elas é que abrirão mercados, multiplicarão consumidores, tornarão o capitalismo um modelo possível porque inclusivo na vida econômica para nossa época. Mas, para isto, os tomadores de decisão devem, definitivamente, romper com a tradicional visão sobre diagnósticos externos e distantes dos stakeholders, que levam ao raciocínio de que a Base da Pirâmide é definitivamente incapaz de participar do sistema produtivo. Nesse sentido, propõe uma análise de stakeholders minuciosa e inclusiva, agregando à análise tradicional o que ele chama de “franja” do sistema (Figura 8). Estes atores marginais, quase sempre relegados ao esquecimento, compõem uma rede de interesses e estruturas locais que afetam diretamente a inserção dos negócios no contexto local. Ele cita exemplos de empresas que fracassaram (exemplo, Nike) por negligenciar esta realidade e empresas que conquistaram espaço (exemplo, Grameen Telecom) por considerarem com seriedade e respeito os ativos locais.


Esta forma de planejar, explorando as possibilidades dos Ativos Locais e não ignorando a economia também local, faz uma interface com outra abordagem, adotada pelo PMI – Project Management Institute[2]. Em sua análise os stakeholders são categorizados em primários (que têm vínculos formais com a organização) e secundários (ou informais, já que não apresentam nenhum instrumento legal de vínculo). A complexidade do entorno é então mapeada e agregada ao processo do planejamento e formulação de hipóteses de ação.


Conclusões

Os diferentes enfoques inovadores discutidos neste artigo apresentam como ponto em comum dois vetores importantes: a atenção às capacidades locais e a rede de relacionamentos. A consideração destes dois fatores mostra-se determinante para o sucesso de qualquer iniciativa de desenvolvimento.

Um exemplo é a existência de redes locais de todo tipo, desde a assistência básica de saúde e educação organizada pelo setor público até aquelas informais, que podem iniciar com lideranças locais, chegando à criação de estruturas permanentes de organização por território que podem interferir em qualquer iniciativa econômica ou social.

Com relação às OSCs, é importante destacar que a sua sustentabilidade é um fator muito forte para o desenvolvimento da nova ordem mundial, conforme realça Barbieri (1997), pois desempenham um papel fundamental na construção social – seus interesses não se encontram compromissados com questões de curto prazo (como eleições e mandatos partidários) e sua atuação tem atraído muitos investimentos por parte dos setores público e empresarial.

Considerar, portanto, que há novas e inovadoras formas de planejar para alcançar a sustentabilidade, remete a uma autêntica motivação para os gestores e técnicos dessas organizações: a de criar condições para que os tomadores de decisão do setor privado possam agregar ao seu sistema de valores, esta original visão - moderna e ao mesmo tempo óbvia, singela e arrojada - de que há possibilidades locais para empreendimentos sustentáveis.

Como Hart (2005) destaca, se as grandes corporações conseguirem ir além do escopo “cliente-fornecedor”, a estratégia orientada para a base da pirâmide terá um potencial de “destruição criativa” que realmente inovará o modelo do capitalismo hoje existente. Transpondo o raciocínio para o setor sem fins de lucro, pode-se dizer que as OSCs têm o desafio de ir além do escopo “beneficiário-financiador”, mas, de provocar também uma negociação radical que re-crie as formas de desenvolvimento do Terceiro Setor.

Há que considerar também que a Base da Pirâmide é realidade mundial e a capacidade de compreender o mundo passa pela capacidade de incluir essas pessoas em qualquer iniciativa. Talvez aí não precisemos mais de investimentos na filantropia, uma vez que as comunidades estarão dignamente inseridas no funcionamento sócio econômico e as corporações também.


Notas
[1] sem tradução direta, “tornar-se nativo” significa, na posição do autor, agir localmente e nas estratégias e capacidades locais
[2]
http://www.pmi.org/info/default.asp


Bibliografia
BARBIERI, José Carlos. Desenvolvimento e Meio Ambiente – As estratégias de mudanças da Agenda 21. Ed Vozes, São Paulo,1997.

DOSI, Giovanni. The nature of Innovative Process, in Technical Change and Economics . London ; New York : Pinter Publishers, 1988.

DRUCKER, P.F. “Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas”. São Paulo: Pioneira, 1994.

Estrutura Lógica - Um Guia para Gerentes para Planejar e Avaliar Projetos de forma científica, MANAGEMENT SYSTEMS INTERNATIONAL. Tradução: Escritório da Fundação W.K.Kellogg do Brasil, 1992.

HART, Stuart. Capitalism at the Crossroads. Wharton School Publishing, 2005.

KISIL, Marcos. Considerações sobre a Eficiência, Eficácia e Sustentabilidade das Organizações da Sociedade Civil. Palestra apresentada em Campos do Jordão, Seminário SENAC, a 28/2/2002. Disponível no IDIS – Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. São Paulo, 2005.

LIEVGOED, Bernard. Managing the Developing Organisation – Tapping the Spirit of Europe. Blackwell, 1991.

MARREWIJK, Marcel van. European Corporate Sustainability Framework. Journal of Business Performance Management, Volume 5 - Issue 2/3 – 2003.

MARINO, Eduardo. Diretrizes para Avaliação de Projetos e Programas de Investimento Social Privado. Tese de Mestrado. FEA/USP. São Paulo, 2003.

McKnight, John & Kretzmann, John. Building Communities from Inside Out- A path toward finding and mobilizing a community’s assets. Northwestern University. Chicago, 1993.

MELLO, Reynaldo França Lins de. Em busca da sustentabilidade da organização antroposocial através da reciclagem e do conceito de auto-eco-organização. Dissertação. Curitiba, UFPR, 1999.

OLIVEIRA, João Hélvio Righi de. M.A.I.S.: Métodos para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional. Tese de Doutorado.Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2002.

PAULA E SILVA, Antonio Luiz. Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem”. São Paulo: Global, 2000.

PETTIGREW, Andrew M.& FENTON, Evelyn M., org. The Innovation Organization. London: Sage, 2000.
PMBOK® Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, 2000.


* Eduardo Marino, Ms. USP, Consultor Avaliação Organizacional; Rosana Kisil, Mestranda EAESP/FGV, Consultora Desenvolvimento Organizacional.

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Liberdade de imprensa

Imagem publicada no Observatório da Imprensa em 18/06/07






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Serviço de mala direta permite ao cidadão receber informações sobre convênios por e-mail

Publicado pelo Portal da Transparência em 12/06/07

No final da última semana, mais de 620 cidadãos cadastrados no Portal da Transparência receberam por e-mail informações sobre novas liberações de recursos a municípios por meio de convênios. Foi a segunda vez que a Controladoria-Geral da União (CGU) enviou essa correspondência eletrônica com valores de convênios repassados a aproximadamente trezentos municípios, no período de 27 de maio a 2 de junho.

Os valores apresentados nos e-mails são extraídos do Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi) e repassados semanalmente para a CGU pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN).

A mala direta já possui mais de três mil cadastrados, mas receberam e-mail apenas os cidadãos que selecionaram os municípios que tiveram liberação de recurso no período. A primeira mala direta, por exemplo, foi enviada na última semana de maio a mais de 850 cidadãos e apresentou os valores de 2.132 convênios repassados a 802 municípios, no período de 27 abril a 26 maio.
Com esse sistema, a Controladoria-Geral da União (CGU) dá mais um passo no sentido de facilitar o acesso do cidadão às informações sobre a execução orçamentária dos programas e ações do Governo Federal. O objetivo, além de ampliar a transparência, é estimular o controle social dos atos do Governo.

Para receber por e-mail informações sobre repasses de convênios para municípios, cadastre-se na mala direta pelo formulário disponível na Consulta a Convênios do Portal da Transparência.

Últimas Liberações

Para facilitar ainda mais o acesso do cidadão às contas públicas e ampliar a transparência dos gastos do governo, em abril a CGU reformulou a Consulta a Convênios do Portal da Transparência e habilitou mais duas novas modalidades de consulta de repasse de convênio. Além de poder consultar por estado e por órgão, o cidadão passou a verificar as últimas liberações de recursos feitas semanal e mensalmente.

A Consulta a Convênios foi incluída no Portal da Transparência com o objetivo de reunir em um único ambiente informações sobre a execução orçamentária do Governo Federal e facilitar o acesso às informações sobre transferência de recursos realizadas por meio de convênios. A base de dados refere-se aos convênios vigentes a partir de 1º de janeiro de 1996.

Histórico

O Portal da Transparência foi lançado em novembro de 2004 para facilitar o controle social dos gastos públicos. Ele permite a qualquer cidadão, sem a necessidade de senha, acompanhar a execução orçamentária dos programas e ações do Governo Federal. Assim, cada cidadão passa a ser um fiscal da correta aplicação dos recursos públicos, sobretudo no que diz respeito às ações destinadas à sua comunidade.

No Portal estão disponíveis dados de todos os recursos federais transferidos a Estados e Municípios; os benefícios repassados diretamente a cidadãos; além dos gastos realizados pelo próprio Governo Federal em compras ou contratação de obras e serviços, inclusive os gastos efetuados com cartões de pagamento. O Portal da Transparência já conta com mais de 521milhões de registros, envolvendo recursos da ordem de R$ 3,35 trilhões. A atualização das informações é feita mensalmente.

Assessoria de Comunicação Social
(61) 3412-6740 / 3412-6850 / 3412-7271

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Conferência debate desafios e oportunidades dos projetos de Crédito de Carbono no Brasil

Juliana Rocha Barroso
Publicado pelo Setor3 em 07/06/07


No dia 30 de maio, o Senac São Paulo, em parceria com a Câmara de Comércio Brasil-Itália (ITALCAM), promoveu a Conferência As oportunidades e desafios dos projetos de Créditos de Carbono no Brasil.

Gratuito e aberto ao público, o evento aconteceu no Centro de Convenções do Centro Universitário Senac – Campus Santo Amaro (CAS), em São Paulo, e reuniu mais de 200 profissionais ligados aos vários segmentos da sociedade: governo, ONGs, instituições financeiras, empresas, especialistas e estudantes para discutir como está estruturado o mercado de carbono no País.

O professor e pesquisador da área de Meio Ambiente do CAS, Ermínio Fernandes, um dos responsáveis pela organização da Conferência e mediador da mesa de abertura, explica que o foco do evento foi a permeabilidade dos projetos de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) de pequena escala nas várias regiões do Brasil e nas diversas atividades produtivas. "Estas mudanças do clima foram potencialmente aceleradas devido às atividades humanas ao longo da história. Tal fato pôde ser verificado com as informações divulgadas recentemente nos relatórios promovidos pelo Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas (IPCC- sigla em inglês), que destacaram as possíveis conseqüências sobre a natureza, a biodiversidade e as atividades humanas. Entretanto, nossa sociedade ainda tem como reduzir ou mitigar o processo de aquecimento global, como mencionado no último relatório, divulgado em 4 de maio, estabelecendo, por exemplo, compromissos dos países nas reduções de emissões através dos Certificados de Emissões Reduzidas (CER's) ou 'créditos de carbono' negociáveis", explica o professor.

Sobre a parceria, a presidente do Comitê do Meio Ambiente da ITALCAM, Célia Wada, conta que o comitê possui um grupo técnico apoiado pelo Ministério do Meio Ambiente da Itália. "Temos que levar informações técnicas confiáveis. E nada melhor do que uma parceria técnica com uma instituição séria como o Senac. Vamos tentar levar outras palestras e outros cursos daqui para lá e de lá para cá", aponta.

Para organizar a Conferência com o foco no mercado para pequenas e micro empresas, Senac e ITALCAM fizeram várias reuniões e destacaram a importância do tema ter sido objeto do Tratado de Marrakesh (2001), onde os requisitos de validação de projetos foram simplificados. "As grandes empresas normalmente têm um grupo ambiental que as orienta, já tem a noção do que é um MDL. A média e pequena empresa não sabe o que é. É preciso ter acesso às informações para a pequena e média empresa e indústria. Alguém tem que informar e ninguém melhor que o Senac. É um trabalho de conscientização e técnica agregados", justifica Célia.

Além do evento, Cláudio Luiz de Souza e Silva, gerente da Gerência de Desenvolvimento 4 do Senac São Paulo, diz que o envolvimento da instituição com o tema se dará também em outras frentes como na criação e oferta de cursos livres e de extensão. "Neste momento estamos preparando cursos que abordam o tema mudanças climáticas para formar profissionais capacitados para atuação nesse mercado. Outra frente é a promoção de eventos ligados ao tema. Nosso objetivo é tornar o Senac uma referência na discussão dos desafios do mercado de créditos de carbono."

Contexto histórico do mercado

Os resultados apontados por estudos ambientais, como os dos três relatórios de avaliação do IPCC - grupo de assessoramento científico estabelecido pela ONU estabelecido em 1988 para avaliar as informações existentes sobre a ciência da mudança do clima -, apontam para um novo cenário global.

O documento oficial da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, a ECO-92, a Carta da Terra elaborou três convenções (Biodiversidade, Desertificação e Mudanças Climáticas), uma declaração de princípios e a Agenda 21 - base para que cada país elabore seu plano de preservação do meio ambiente. A Convenção de Mudanças Climáticas foi ratificada pela maioria dos 175 países presentes na Eco-92, mas o mesmo não aconteceu com o Protocolo de Quioto. Essa diferença se deve ao fato da Convenção apresentar apenas propostas, sem estabelecer prazos, nem limites para a emissão de poluentes.

Em 1997, o Protocolo de Quioto estabeleceu metas para a redução da emissão de gases poluentes que intensificam o efeito estufa, com destaque para o gás carbônico (CO2). Dos 141 países que assinaram o Protocolo, somente os industrializados, conhecidos como países do Eixo1 (Estados Unidos, países da Europa, Canadá, Japão, Austrália, Nova Zelândia), têm a obrigação de cumprir as metas. Os outros devem apenas informar à ONU os seus níveis de emissão. A Conferência das Partes (COP) é o órgão supremo da Convenção que reúne regularmente os paí¬ses que assinaram e ratificaram o acordo.

Até 2012, o Protocolo prevê a redução dos níveis de emissão de gases do efeito estufa (GEE) em 5,2% comparando-se com os níveis de 1990. As regulamentações deste acordo só entraram em vigor em fevereiro de 2005 com a adesão da Rússia (em 2004), segundo maior emissor de gases, atingindo assim a porcentagem de 55% países poluentes.

Com a ratificação do Protocolo surgiu a necessidade de mudanças nas matrizes energéticas, como os MDLs. Os elevados custos recairiam, principalmente, sobre os países desenvolvidos, em especial os Estados Unidos, que garantiu não submeter seu avanço econômico aos sacrifícios necessários para a aplicação das medidas propostas.

Neste contexto nasce, em 2004, o mercado de Crédito de Carbono. Através de projetos validados pela ONU, países que não tem meta de redução podem reduzir voluntariamente suas taxas de emissão e vender este "crédito" aos países do Eixo1. O Brasil foi o primeiro a obter a aprovação de um projeto de MDL pelo Conselho Executivo de Quioto, no Japão.

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Algumas questões sobre o voluntariado empresarial

Paulo Haus Martins
Tema do mês de junho da área de Legislação da
Rits

Para minha amiga Laure:"Viver é muito perigoso"*

Introdução - de que trata este texto: seria a lei uma armadilha?

Começo este texto com uma pergunta. Pergunte-se o leitor se está realmente certo de que segue rigorosamente as leis do nosso país. Tem certeza?

Fazer o bem ao próximo, por exemplo, não é obrigatório. Você, leitor, pode não fazer nada nesse sentido, pode até ter vida absolutamente ociosa e não fazer qualquer ação de solidariedade social. Em nosso país, não há o que impeça alguém de viver de rendimentos de herança e até infernizar a vida de seus vizinhos com debates descabidos nas reuniões de condomínio. Enfim, é certo: você tem o direito de ser chato e egoísta, mas também tem o direito de não sê-lo.

Todavia, se é verdade que você estaria agindo dentro da lei ao viver de rendimentos, será que, ao deixar de fazer uma ação solidária, você tem certeza, leitor, de que continuará nas sendas da lei?

Se minha pergunta lhe parece sem sentido, veja, por exemplo, o caso do restaurante que resolveu doar alguns insumos, alimentos. Tratava-se de insumos perecíveis que, quando não utilizados, seriam provavelmente jogados fora, no lixo. Não eram restos de comida dos pratos dos clientes, mas, por exemplo, o legume descascado e não utilizado, a conserva aberta, o estrogonofe que não foi consumido porque ninguém pediu.

A doação seria feita para um grupo de pessoas que promovia caridade utilizando os insumos para oferecer refeições à população de rua. Alguns empregados do restaurante participavam desse grupo. Logo, a única coisa que tinham de fazer era levar os alimentos, ao final do dia, para esse grupo, em vez de jogá-los no lixo.

Entusiasmado com a idéia, um funcionário se ofereceu para levar os alimentos no próprio carro. Era como uma corrente "do bem". Nada mais honroso do que fazer o bem, certo? Honroso, certamente, mas, nesse caso, paradoxalmente arriscado.

A operação que descrevi acima termina como num conto kafkiano. Tudo parecia muito simples, mas os detalhes dessa história, conjugados, faziam com que incidissem dois impostos - dois impostos inexistentes se a empresa simplesmente jogasse os insumos no lixo! Deixar de emitir notas fiscais de transporte, de obter recibos de instituições imunes (ou isentas) e de, portanto, declarar e recolher esses impostos fez com que a empresa também recaísse em dois tipos de delitos tributários que, juntos, aumentavam diametralmente as multas. Sim, multas!

Imagine o enorme constrangimento dos donos do restaurante. Resolveram não jogar os insumos no lixo e, por isso, estavam sendo ameaçados de multa - e a multa era da fiscalização tributária!
Tiveram sorte de não se verem enrodilhados em vistorias da Vigilância Sanitária quando os insumos fossem transformados em refeições e até hoje não têm certeza se deveriam ou não pagar horas extras ao funcionário que levou a mercadoria após o expediente.

O leitor identifica o caso? Será que já não viveu situação similar?

A lei, por vezes, parece ser uma armadilha, parece nos causar insegurança. Quando isso acontece, ocorre um paradoxo, porque, uma coisa é certa, consensual no mundo jurídico: o direito serve para dar segurança jurídica às pessoas. Como, então, a lei poderia causar insegurança?

Não quero espalhar essa insegurança, leitor. Ao contrário. Aprendi e acredito que o bom advogado preocupa-se em dar orientações simples que consigam conceder segurança às atividades a quem o ouve (ou lê). Tudo o que é "imoral" é também ilegal, mas nem tudo que é "moral" tem a garantia da lei. A sina dos advogados que atuam com projetos sociais é tentar fazer com que o que é correto no mundo moral não seja uma armadilha no mundo das leis. Infelizmente, por vezes isso é impossível, assim como é impossível viver sem riscos. Que nós, ao menos, tenhamos o compromisso de diminuí-los e assumir aqueles que aceitamos, de olhos abertos.

Convém, portanto, que saibamos dos riscos jurídicos de nossas atividades e, para tanto, convém que busquemos um advogado que saiba responder às nossas dúvidas.

Não se deve perder tempo em fazer "qualquer pergunta". Para aprender é necessário saber fazer a pergunta certa.

Dizem que nos Estados Unidos tem homem que não entra em elevador sozinho com uma só mulher. Esse pavor é como uma doença social, cultural, que deve ser evitada para que se tenha uma sociedade com o mínimo senso de justiça e segurança. Não se deve procurar um advogado por qualquer coisa, por qualquer dúvida, especialmente porque no Brasil não temos o mesmos receios dos norte-americanos.

Contudo alguns questionamentos são clássicos, algumas inconsistências são tradicionais. Imagine, por exemplo, aquele que contrata pessoas por via de cooperativas. Digamos que seja uma pessoa muito responsável, embora não seja advogado, e que, somente o faz após averiguar que, na lei, na CLT, expressamente, consta o seguinte:
Art. 442 - Contrato individual de trabalho é o acordo tácito ou expresso correspondente à relação de emprego.Parágrafo único - Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa, não existe vínculo empregatício entre ela e seus associados, nem entre estes e os tomadores de serviços daquela.

Qual não poderá ser sua surpresa ao final de um processo trabalhista quando notar que o caput do parágrafo estava querendo dizer que não interessa o que constar no papel, o contrato deve corresponder a uma realidade. Ou seja, se na realidade for contrato de trabalho, será; se for de cooperativado, será outra coisa. Ouvirá isso no momento em que o juiz lhe aplicar o artigo 9º da CLT.

Pois bem: sabedora desse tipo de questionamento, já tarimbada quanto ao comportamento reticente de empresas em implementar planos de voluntariado empresarial, uma amiga que trabalha no Rio Voluntário pediu-me um texto que falasse sobre certos questionamentos. São questionamentos do tipo "armadilha" da lei. São poucos, vamos a eles.

As perguntas

As perguntas encaminhadas vieram de dúvidas suscitadas na prática de programas de voluntariado empresarial.

Cogitemos um projeto de investimento social privado da empresa. Digamos que uma empresa crie um projeto, talvez dentro das suas próprias dependências, e que convide seus funcionários para atuarem como voluntários fora do horário de expediente. Nesse caso, quais seriam as implicações legais? Haveria desvio de função? Quais seriam as possíveis reivindicações de horas extras no futuro, no caso de algum litígio? Além disto, o termo de adesão ao serviço voluntário, ele não pode ser assinado com a empresa. Logo como fica uma situação desse trabalho voluntário para esse projeto? A empresa não pode incentivar que seus funcionários sejam voluntários em projetos sociais em que ela investe?

Incentivar a ação voluntária dentro ou fora do horário de expediente, por si só, já suscita debates, mas quando entra em discussão duvidas sobre responsabilidade civil sobre as pessoas que estarão realizando a ação, a situação se complica. Afinal a instituição social que recebe o voluntário é responsável pela integridade do funcionário ou será responsável a empresa? Quem é responsável por quem? E como a empresa pode se precaver de possíveis problemas com esta questão?

Em seu ponto de vista, juridicamente, qual seria o papel que a empresa poderia assumir? Qual lhe garantiria menor vulnerabilidade considerando as duas perguntas acima?

A partir do próximo texto, passaremos a responder às perguntas acima.

*de Guimarães Rosa em 'Grande Sertão Veredas'.

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Empresas e sociedade perdem com a corrupção

Publicado pela revista Envolverde em 15/06/07


A boa notícia é a mobilização dos empresários para combater esse mal.

O principal consenso entre os debatedores do painel temático “Como implementar políticas de integridade contra a corrupção”, realizado na Conferência 2007 do Instituto Ethos, deu-se em torno das perdas que o fenômeno provoca não apenas para a sociedade, mas também para as próprias empresas. De acordo com os dados apresentados por José Tadeu de Moraes, vice-presidente do Conselho de Cidadania Empresarial da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg), pelo menos US$ 3 trilhões por ano são desperdiçados, no mundo, por causa da corrupção.

No Brasil, segundo Moraes, a grande maioria dos casos identificados de corrupção se dá em torno de verbas sociais ou de infra-estrutura e, pior, acontece em pelo menos 70% dos municípios brasileiros. Os dados são da Controladoria Geral da União. No caso das empresas, cerca de 25% delas alegam ter um custo entre 5% e 10% de seu faturamento com o pagamento de propinas. Aproximadamente 70% gastam até 3% com essa prática.

De acordo com Valerie Weinszieri, diretora associada do Partnering Against Corruption Iniciative (Paci), iniciativa surgida no ano passado dentro do Fórum Econômico Mundial, pelo menos 25% de toda a ajuda enviada às vitimas do tsunami de 2004, na costa asiática, foi embora pelo ralo da corrupção. As perdas totais em todo o planeta, segundo ela, chegam a 5% do PIB mundial.

As iniciativas para o combate a essa prática, pelo menos entre os empresários, começaram a crescer acentuadamente em todo o mundo nos últimos anos. A partir do lançamento do Pacto Empresarial pela Integridade e Contra a Corrupção, em 2006, os empresários mineiros, por meio do Conselho de Cidadania Empresarial da Fiemg, criaram o Movimento Fiemg pela Ética e Combate à Corrupção, que vem sendo considerado um dos mais avançados atualmente no país.

O movimento mineiro se desenvolveu em três etapas: sensibilização e mobilização dos empresários, educação para valores e diagnóstico e construção de ferramentas. Contou com o apoio de parceiros importantes, entre os quais o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), a Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG) e a Fundação Dom Cabral. Em menos de um ano de atuação, de acordo com José Tadeu de Moraes, o movimento instituiu o Comitê Estratégico e mais oito comitês regionais nas principais cidades-pólo do Estado, fez um “mapa de riscos de corrupção” e elaborou o Guia Metodológico para Elaboração de Códigos de Conduta Ética, para auxiliar as empresas a enfrentar o problema.

Outra iniciativa que ganhou apoio maciço dos empresários foi instalada na Colômbia há apenas 18 meses, por meio da Transparência por Colômbia, ligada à Transparência Internacional. De acordo com Margareth Florez, diretora da instituição colombiana, o projeto foi proposto para as empresas de tubulação e recebeu a adesão de 100% dos fabricantes, envolvendo grupos nacionais e multinacionais, e 95% dos comerciantes desse segmento. O movimento colombiano baseou-se num acordo formalmente assinado entre as empresas e levou ao estabelecimento de códigos de ética e sanções ou incentivos, tais como pontuações classificatórias positivas para seus integrantes no caso de concorrências públicas. Os resultados, de acordo com Margareth, são animadores, não só pela percepção de que a corrupção entrou em rota de queda, mas também na diminuição dos preços dos produtos fornecidos por essas empresas e na redução de custos.

Apesar do otimismo manifestado pelos participantes do painel com relação a essas iniciativas, todos foram unânimes em alertar que é preciso fazer uma avaliação constante dos mecanismos adotados e, principalmente, estimular a vigilância externa, mobilizando a sociedade civil, por meio de ongs e de canais de denúncia, e estabelecendo uma severa punição para os casos detectados de corrupção. As vantagens desse tipo de programa para as empresas, de acordo com Valerie Weinszieri, do Paci, são muitas. Além de reduzir os riscos de perdas – “já que ninguém tem certeza de que o suborno trará vantagens” –, eliminar a corrupção evita problemas legais, aumenta a reputação da empresa e traz claros resultados positivos na área financeira.

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Novos tempos para os pais

A tradutora Rosita Belinky e o engenheiro Tom Gridi Papp inauguraram a primeira página do blog do filho Gabriel, de 3 meses, quando a mãe completou o segundo mês de gestação

Foto de Julio Bittencourt / Valor

Lina de Albuquerque, para o Valor
Publicado pelo Valor Online em 15/06/07

Lis tem 1 ano e foi fruto da primeira tentativa de concepção depois que os pais, a estudante de enfermagem Aline Canteiro Pasqua e o professor de educação física Fabrício Amaral Mantovani, de 23 e 29 anos, interromperam o método anticoncepcional. Lucas tem 3 anos e nasceu de inseminação artificial realizada após os pais, a economista Adriana Mauro e o administrador de empresas Paulo Chamelet, de 39 e 42, passarem dez anos tentando ter um filho. Apesar das histórias diferentes, ambos integram uma geração de crianças da classe média que deve ao planejamento familiar a sua razão de existir. Eles chegaram a um mundo dominado pela informática, pela necessidade de aprender outros idiomas e pela preocupação de assegurar cada vez mais cedo o futuro financeiro.

Enquanto embala Lis no colo, Aline começa a pensar sobre o que fazer para favorecer a adaptação da filha a uma realidade completamente diferente da de sua infância. A mãe decidiu que Lis terá contato na infância com pelo menos duas línguas além do português: inglês, espanhol e, com o desenvolvimento da economia chinesa, possivelmente mandarim. A menina aprendeu a balbuciar algumas palavras em inglês vendo programas infantis pela TV a cabo e já associa o computador às figuras dos avós paternos. Eles moram em outra cidade e acompanham o desenvolvimento da neta através de comunicação diária feita com a webcam e o uso de programas como o MSN.

Lucas está matriculado desde os 2 anos numa escola bilíngüe e passa boa parte do tempo falando no inglês que já pôde aprender. Em casa, ele anda de um lado para o outro com um laptop de brinquedo que ensina alguns comandos básicos de informática. E, ao completar 1 ano, ganhou da tia um presente que os pais jamais sonhariam receber na infância: um plano de previdência privada.

Mas a preocupação de dar aos filhos um futuro próspero, não só no que diz respeito ao aspecto financeiro, pode requerer uma dose de adaptação maior por parte de pais que cresceram num cenário diverso. A psicóloga Rosa Maria Farah, coordenadora do Núcleo de Pesquisa da Psicologia da Informática da Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), lamenta a ausência de pesquisas voltadas para o desenvolvimento das crianças da geração da informática no Brasil. Ao mesmo tempo que observa a facilidade de interação das crianças com os novos meios de comunicação, ela depara com pais perdidos e defasados em relação aos conhecimentos dos filhos.

"O grande desafio dos adultos do presente consiste em aprender a explorar as novas possibilidades de linguagem com os filhos que já nasceram imersos nesse universo de compartilhamento através do computador", alerta Rosa Maria. "A falta de habilidade não deve ser usada como desculpa para aumentar a distância entre as gerações. A família presente na educação das crianças do futuro deve ser participativa em todos os aspectos da existência e a internet ocupa cada vez mais um espaço importante no convívio humano."

A psicóloga observa que as crianças precisam da supervisão constante dos pais porque não têm maturidade emocional para avaliar as conseqüências da sua navegação. "Elas podem ser facilmente manipuladas pela sensação de familiaridade ilusória que o universo virtual possibilita", afirma. E exemplifica: "A internet não criou a pedofilia, mas sem dúvida abriu um espaço facilitador para a sua manifestação. Por isso, é importante que os pais percebam as diferenças entre os tipos de uso que os filhos fazem da ferramenta. Uma coisa é trocar mensagens com os amiguinhos pelo MSN. Outra é navegar em chats de estranhos ou que contenham material pornográfico."

Gabriel tem apenas 3 meses, mas seu primeiro ultra-som já estava on-line antes mesmo de nascer. A tradutora Rosita Belinky e o engenheiro Tom Gridi Papp, de São Paulo, de 35 e 37 anos, inauguraram a primeira página do blog do filho quando ele completou dois meses na barriga da mãe. O tradicional diário do bebê, hoje convertido em blog, continua sendo diariamente atualizado pelo casal, que se conheceu praticando alpinismo. O bebê já é um representante da geração dos "internet boomers" e o seu blog pode algum dia servir para documentar a fase de maior compartilhamento que já existiu na história da humanidade.
"As crianças que nasceram com o mouse na mão têm uma perspectiva de futuro interessante", acredita o consultor Gil Giardelli, especializado em comunicação de massa e internet pelo King's College de Londres e vice-presidente da Andrenax, que reúne oito empresas de tecnologia da informação. "A era da informação passou e deu lugar à era da participação. E quem estava antes na platéia se tornou protagonista do mundo.com."

Um exemplo dessa nova realidade pode ser observado na troca das brincadeiras de carrinhos por jogos eletrônicos de corrida e na substituição das bonecas por personagens digitais criados em sites infantis inspirados no modelo do Second Life. Nesse site em três dimensões, que acaba de chegar ao Brasil, os usuários se tornam residentes e "reencarnam" on-line nos personagens chamados de avatares. Giardelli chama a atenção para o site ClubPenguin.com, que já reúne 3 milhões de crianças de 3 a 8 anos interagindo através dos personagens digitais mirins, os diferentes tipos de pingüins. Já há gente dizendo que o pingüim eletrônico concorre ao posto de babá do futuro.

"O lado positivo é que essas crianças podem trocar experiências com outras de diversos lugares do mundo. O jogo funciona como uma preparação para os futuros cidadãos do mundo. Ajuda as crianças urbanas a deixar de ser metropolitanas para se tornarem cosmopolitanas", diz Giardelli.

Evidentemente, a revolução tecnológica também traz preocupações. O brasileiro tornou-se a população dominante no site de relacionamentos Orkut, a mania nacional, ultrapassou o americano em horas de uso do MSN e lidera algumas categorias de games. Na opinião da pediatra Maria Theresa Abs Cruz, assessora da coordenação do programa de Atenção Básica da Secretaria de Saúde do Rio, não é o computador, mas a falta de limites diante dele, o maior vilão das crianças urbanas. "Uma vez que o computador se tornou uma diversão unânime, os pais agora têm que estabelecer com clareza o tempo de uso", orienta. "Muitos estudos demonstram que as atividades com o computador estimulam o desenvolvimento da inteligência, mas não devem substituir os exercícios físicos." De fato, crianças fascinadas pelo computador correm o risco de se tornar mais sedentárias se os pais não estabelecerem limites.

"Criança nenhuma pode passar um único dia sem se movimentar e gastar energia", sintetiza o pediatra Luiz Cláudio Castro, diretor da Sociedade Brasileira de Endocrinologia e Metabologia (SBEM/DF), fundada nos anos 1960, quando a desnutrição era o principal risco de saúde no país. Hoje, apenas 6% da população sofrem de desnutrição. Em compensação, 40% estão acima do peso. Desse grupo, 15% são crianças de maior poder aquisitivo.

"A guerra contra a desnutrição está sendo vencida. Em contrapartida, ficou mais difícil combater o excesso de peso", acrescenta Castro. Já se sabe que a incidência de sobrepeso é maior no Sul e Sudeste e entre pessoas de maior poder aquisitivo. A obesidade infantil aumentou 240% em duas décadas.

O sedentarismo infantil é favorecido pela redução da atividade física provocada pelo excesso de tempo passado diante de computador, TV e videogame. E o sedentarismo leva à obesidade. "Por causa da falta de segurança nas ruas e do comodismo dos pais, prefere-se deixar a criança quietinha na frente do computador", diz Castro. E conclui: "O computador não é um mal em si. Mas o tempo máximo tolerado em frente a todos os aparelhos eletrônicos juntos, incluindo a televisão e o videogame, em geral não deve exceder duas horas".

Marcos Antônio Monte, pediatra da Santa Casa de São Paulo, pondera que, se o tempo de uso for bem dosado, o computador mais ajuda do que atrapalha o desenvolvimento das crianças. É verdade que ele atende no seu consultório algumas crianças que praticamente transferiram a vida para dentro do computador. São, em geral, ansiosas e com dificuldades de relacionamento. Mas tão prejudicial quanto o uso excessivo do computador é, na sua opinião, a criança ter uma "agenda de executivo" e ficar sem tempo para brincar do que bem entender.

Valorizar e aumentar a qualidade do tempo de convivência com o filho pequeno parece ser outra preocupação dos novos pais. Com o apoio do marido, Aline Pasqua planeja só retornar às atividades profissionais depois que a filha completar 2 anos, se não engravidar de novo. A economista Adriana Mauro fez o mesmo e não se arrepende de só ter retomado o trabalho quando Lucas completou 2 anos. "Esperei tanto tempo para conseguir engravidar que decidi curtir um pouco mais o meu filho", conta. Aline tem outra explicação para continuar em casa. "O vínculo com os filhos nessa etapa de desenvolvimento é fundamental. Tenho muita pena da maioria das mães, que retornam ao trabalho depois dos quatro meses de licença-maternidade. Acho tão injusto quanto desumano."

A transmissão dos cuidados com o meio ambiente é outra preocupação manifestada na educação das crianças. O blog de Gabriel Papp conta que ele ganhou de presente um ipê plantado num vasinho no dia em que nasceu. O bebê filho de alpinistas mora numa casa com sistema de aquecimento solar e crescerá com referência ambientais positivas naturalmente incorporadas ao seu cotidiano.

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