quinta-feira, 24 de julho de 2008

Atuação por programas estruturados

A revisão da estratégia ocorrida em 2003 reforçou o papel da Fundação Banco do Brasil na articulação e implementação de programas e projetos próprios, afastando-a cada vez mais da imagem de mera financiadora de iniciativas de terceiros no campo do desenvolvimento social.

Uma decisão estratégica relevante nesse sentido foi a de concentrar o foco de atuação da Fundação nos campos da geração de trabalho e renda e da educação, tendo o Banco de Tecnologias Sociais como grande inspirador. Como desdobramento dessa nova orientação, houve não apenas uma ampliação do volume de investimentos nesses campos, mas também a consolidação da imagem da Fundação junto ao tema Tecnologia Social. Além da certificação e divulgação das tecnologias proporcionadas pelo Prêmio Fundação Banco do Brasil de Tecnologias Sociais, a Fundação passou a atuar na reaplicação das tecnologias consideradas mais aderentes aos seus objetivos estratégicos.

Como conseqüência desse novo direcionamento, a Fundação passou a ter como prioridades de atuação, no campo de geração de trabalho e renda, regiões geográficas com baixos índices de desenvolvimento humano e populações sob maior risco de exclusão social, como assentados da reforma agrária, catadores de materiais recicláveis, extrativistas e habitantes de antigos quilombos.

Além desses eixos orientadores, adotou-se a priorização de algumas cadeias produtivas, particularmente aquelas consideradas mais importantes para a economia das regiões mais pobres e, também, mais ajustadas à cultura e ao cotidiano dos setores sociais priorizados. Dessa forma, decidiu-se concentrar a atuação da Fundação nas cadeias da reciclagem de resíduos sólidos, apicultura, mandiocultura, cajucultura, ovinocaprinocultura e do artesanato.

Passados quatro anos da adoção desses recortes na atuação da Fundação, no campo da geração de trabalho e renda já é possível verificar ganhos importantes, tais como:

a) construção de conhecimento, com a formação de "inteligência interna" a respeito de temas específicos (incubação de empreendimentos solidários, desenvolvimento local, comercialização), atividades econômicas (apicultura, cajucultura, reciclagem) e segmentos sociais (agricultores familiares, catadores e quilombolas, por exemplo);

b) definição e validação de Referencial Metodológico para Atuação em Cadeias Produtivas Envolvendo Populações Pobres1, que passou a nortear a atuação da Fundação na construção de projetos-referência2 nas cadeias produtivas priorizadas;

c) constituição de amplo leque de parcerias, com o desenvolvimento de relacionamento profícuo com instituições governamentais e não-governamentais de reconhecida importância nos temas, setores e segmentos sociais priorizados, tais como: Embrapa, Sebrae, Conab, Petrobras, Unitrabalho, Unisol-Brasil, Icco, Ministério do Desenvolvimento Social e Ministério do Trabalho e Emprego, dentre outras;

d) consolidação de uma política de alinhamento com as ações do Banco do Brasil nos campos do desenvolvimento sustentável e da responsabilidade sócio-ambiental.

No entanto, se o período de 2003 a 2005 foi fecundo na formatação dessa nova estratégia, demarcando fortemente o espaço de atuação no campo da geração de trabalho e renda, por outro lado levou a uma excessiva elevação na quantidade de projetos, tendo o número de convênios ativos alcançado a casa dos 2.000 no final deste período.

As conseqüências desse quadro, em 2006, resultaram em um forte impacto no processo operacional da Gerência de Trabalho e Renda - RENDA. A dificuldade em se promover o correto acompanhamento da implantação de tão elevada quantidade de projetos resultou na necessidade de mudança da sistemática do trabalho, principalmente em razão de sua natureza fundacional e, mais do que isso, por seu vínculo histórico com o Banco do Brasil.

Para solucionar esse problema a Fundação passou por uma reestruturação organizacional em 2007, oportunidade em que foram definidas novas metodologias de monitoramento e avaliação de projetos. Foram criados dois núcleos de monitoramento vinculados à RENDA e um núcleo de avaliação vinculado à Secretária Executiva - SECEX. Uma questão, no entanto, se tornou fundamental para a sustentabilidade dessas novas estruturas: a limitação do número de projetos aprovados a cada ano. Isto porque a definição do atual quantitativo de funcionários da RENDA foi precedida de estudo técnico baseado em uma estimativa de 300 convênios contratados a cada ano. Acima desse número a capacidade operacional daquela Gerência ficaria comprometida e, novamente, a Fundação voltaria a ficar exposta aos riscos anteriormente mencionados.

Se for observada a quantidade de projetos aprovados no período de 2004 a 2005 - 1.306 convênios -, em comparação ao período 2006 a 2007 - 867 convênios -, observa-se que já vem ocorrendo expressiva redução na formalização. Comparando-se, no entanto, o volume dos investimentos na área de geração de trabalho e renda nos dois períodos em questão - R$ 93 milhões contra R$ 123 milhões, respectivamente - conclui-se que a redução na quantidade de projetos não resultou em menos investimentos da Fundação. Ao contrário, observa-se que houve incremento da ordem de R$ 30 milhões.

Outro aspecto merecedor de atenção é o valor médio dos projetos aprovados. No período de 2004 a 2005, o valor médio dos projetos foi de R$ 71 mil, enquanto que, no período de 2006 a 2007, essa média subiu para R$ 142 mil.

Feita essa análise, o fundamental é que se entenda que o rompimento da Fundação com a política de atuação no chamado "varejo", convergindo para uma atuação sob a forma de programas estruturados, também no campo da geração de trabalho e renda, é um caminho irreversível. Aliás, este mesmo caminho já havia sido adotado pela própria Fundação há cerca de dez anos, em sua Gerência de Educação e Cultura, com inegável sucesso.

Mais importante, porém, é compreender que o caminho da focalização não é um fim em si mesmo. Representa a possibilidade de a Fundação qualificar cada vez mais suas ações, atuando na articulação e modelagem de novas iniciativas, acompanhando e avaliando de forma efetiva os projetos que aprova a cada ano.

(1) Documento elaborado em 2003 pela Fundação Banco do Brasil, Banco do Brasil, SEBRAE, EMBRAPA e UNITRABALHO.

(2) Principais projetos-referência implementados com o investimento social da Fundação: Unidade Industrial de Processamento de Termoplásticos (MG), Central Casa Apis (CE e PI), Cadeia Produtiva da Mandioca (BA) e Cadeia Produtiva do Caju (BA, CE, PI e RN).


Jorge Streit e Mario Teixeira
Gerente de Articulação e Parcerias e Gerente de Trabalho e Renda, ambos da Fundação Banco do Brasil

Fonte: Fundação Banco do Brasil
RTS, Notícias da Rede, 24/7/08

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Market Analysis apresenta ranking de Responsabilidade Social 2008

Pesquisa revela opinião dos consumidores sobre atuação das companhias em sustentabilidade. Petrobrás é considerada a melhor pelo 3º ano consecutivo

A Market Analysis, instituto de pesquisa de mercado e opinião pública, apresenta os resultados do levantamento que aponta as dez melhores e piores companhias em Responsabilidade Social atuantes no país. Entre as mais bem avaliadas estão Petrobrás (19,8%), Coca-Cola (4,8%) e Vale do Rio Doce (3,8%). Bradesco, Votorantim, Natura, Fiat, Sadia e Azaléia também compõem este grupo. Os dados fazem parte do Monitor de Responsabilidade Social 2008, estudo realizado anualmente pela empresa no Brasil.

Entre as empresas classificadas negativamente, a Parmalat lidera com 10,6%, seguida pela Souza Cruz (5,8%) e Telemar (5,3%). Mac Donald´s, Telefônica, Petrobrás, Vale do Rio Doce e AE Cedae dividem o 4º lugar (1,9%) do ranking. Para traçar os resultados o instituto ouviu 805 pessoas nas principais capitais brasileiras.

Segundo Fabián Echegaray, diretor da Market Analysis, o estudo reforça a preocupação dos brasileiros com o tema e a atenção dada aos fatores que envolvam o ramo de atuação das empresas. Tanto a Petrobrás como a Vale do Rio Doce são citadas nos rankings de melhores e piores. "Esta duplicidade reflete tanto a aceitação dos investimentos massivos em ações sociais e de marketing, tidos como muito relevantes por alguns consumidores, como também a percepção crítica de outros consumidores sobre a natureza intrinsecamente questionável dos negócios destas empresas, ligados à poluição e deteriorização do meio ambiente", alerta Echegaray.

Outro exemplo que clareia esta percepção é a posição da Parmalat, que atualmente ocupa o topo do ranking das piores empresas em responsabilidade social. A empresa teve sua imagem abalada após a denúncia sobre o uso de soda cáustica no leite fornecido por algumas cooperativas, no segundo semestre de 2007, evidenciando a preocupação e atenção do brasileiro quanto à maneira como são tratados os negócios das empresas.

"A maior atenção da mídia, não apenas na maneira como as empresas distribuem parte dos seus ganhos, mas também como elas geram suas receitas torna o consumidor brasileiro cada vez mais atento e exigente diante do mundo corporativo", aponta Echegaray. "Ele reage rapidamente às informações que circulam sobre as empresas e - neste sentido - reputação e valor de mercado das empresas podem crescer rapidamente, como cair no abismo com a mesma velocidade", conclui.

Para ver o ranking completo, acesse: http://www.s2.com.br/s2arquivos/477/multimidia/255Multi.pdf.

Monitor de Responsabilidade Social 2008: pesquisa sobre reputação das empresas realizada anualmente pela Market Analysis Brasil. Foram entrevistados 805 adultos (18-69 anos), nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Salvador, Porto Alegre, Curitiba, Goiânia e Brasília. As entrevistas foram realizadas em novembro e dezembro de 2007, no domicílio do entrevistado. A margem de erro é de aproximadamente 3,4%.


Fonte: Market Analysis
HSM On-line, 23/07/08

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O Movimento do Novo Luxo é irreversível

Carlos Ferreirinha, diretor-presidente da MCF Consultoria & Conhecimento, especializada no negócio do luxo e premium

Com uma taxa de crescimento anual invejável, entre 15% e 22%, o mercado de luxo definitivamente entrou na pauta das discussões mundiais. Alguns
mercados chegam a crescer a taxas bem maiores isoladamente, como é o caso de países como China, Índia e o eixo do Leste Europeu e Rússia. Já mercados tradicionais como o norte-americano, o europeu e o japonês cresceram menos e projeta-se que não avancem além de 7% em 2008. O mercado brasileiro tem se expandido nos últimos dois anos em média 17% ao ano, alcançando o faturamento de US$ 5 bilhões e demonstrando oportunidades em regiões não muito exploradas até bem pouco tempo, como o interior de São Paulo e as regiões Norte e Nordeste.

As expectativas são de que 2008 será um ano especial para a atividade do luxo no Brasil. Muitos são os projetos que, executados, garantirão pelo menos a repetição da média do crescimento do mercado dos últimos anos, se não sua superação. As empresas têm demonstrado o vigor do crescimento, tanto no Brasil como no exterior. Praticamente todos os grandes grupos de luxo do mundo – de diversas atividades empresariais, como automóveis, alimentação, bebidas, hotelaria, jóias e relógios, entre outras – têm apresentado excelentes resultados de faturamento e lucratividade. Apesar do desaquecimento do mercado norte-americano, as estimativas para os resultados deste ano continuam muito otimistas.


E o que vem impulsionando esse segmento? Entre uma série de razões, a profissionalização empresarial, aliada ao processo de democratização do acesso ao luxo –a atividade altamente exclusiva e elitista do passado ganha cada vez mais ares contemporâneos de acessibilidade e influencia uma série de novas atividades, originando, assim, o chamado “novo luxo”. Ou seja, vivemos novos tempos (leia-se “o passado não tem volta”).

O conceito e a percepção de exclusividade têm sido alterados com isso? Evidentemente que sim. E, por esse motivo, as marcas aumentam sua preocupação com a severa gestão. Mas a democratização é um processo irreversível. Os mercados mundiais cresceram. A riqueza disponível no mundo aumentou. Novas classes de consumo têm surgido em todas as partes. O movimento dos afluentes é uma realidade em diversos mercados do planeta. Tudo isso leva ao incremento do consumo aspiracional, bem traduzido na frase “Dai-me o luxo e esquecerei as necessidades”. Não há dúvida de que o marketing agressivo da atividade vem mudando a percepção de luxo, como bem dito pela escritora Dana Thomas em Deluxe – mas para melhor, em minha opinião. A marca Louis Vuitton, bastante criticada pela autora em seu livro, tornou-se a marca de luxo mais valiosa do mundo. Deixou de representar o luxo inacessível e posicionou-se como de luxo intermediário.

Qual é o problema em relação a isso? A questão que merece reflexão, muito mais importante, é outra. Até quando será possível esse movimento da Louis Vuitton e de tantas outras marcas? Esse é o desafio e a responsabilidade dos gestores. No passado, as marcas eram administradas exclusivamente pelas vontades e intuições e muitos desses movimentos foram desastrosos. Atualmente, porém, executivos administram focados em resultado – a intuição passa a ser mais uma peça do quebra-cabeça. O poderoso Hotel Ritz Carlton, que muitos ainda crêem existir somente em Paris, já possui mais de 40 operações no planeta e, em breve, também estará no Brasil. A Cartier tem mais presença mundial do que a maior empresa da Terra, o Wal-Mart. A conservadora e tradicional Baccarat fez parceria com o designer pop Philip Stark. A sofisticada Veuve-Clicquot tem uma linha de mobiliário assinada pelo vanguardista Karin Rashid. São tantos os exemplos que temos de ver a democratização e a massificação da atividade do luxo como necessárias. Mudar sempre. Mudar inclusive para se manter vivo nos próximos cem anos.

Novos tempos!
Para ler a matéria completa “O velho luxo ainda pode existir” , a edição 69 da revista HSM Management de julho-agosto estará nas bancas a partir do próximo dia 28 e os assinantes podem já acessar o site www.hsmmanagement.com.br

1ª. Conferência Internacional do Negócio do Luxo -ATUALUXO 2008
Pela primeira vez, o Brasil sediará um evento internacional do mercado de luxo no Brasil, de 1 a 3 de setembro próximo, no Hotel Renaissence em São Paulo.

Movimentando USD 210 bilhões ao ano no mundo e USD 5 bilhões no Brasil, este segmento não é mais modismo, mas efetivamente um segmento de negócios expressivo e em plena ascensão com crescimento na China de 98% no ano de 2007. No Brasil enquanto o PIB cresceu 5,4% em 2007, o mercado de luxo cresceu 17% segundo pesquisa realizada pela GFK e MCF Consultoria.

Com o objetivo de posicionar o evento no calendário das Conferências Internacionais do segmento do Luxo e Premium, além de educar o mercado, os formadores de opinião, o Governo Brasileiro, os executivos, a imprensa e os profissionais sobre as atividades desta segmentação, a MCF Consultoria capitaneada por Carlos Ferreirinha e Daniele Costa, tem como objetivo beneficiar o setor com uma visão empresarial, social e educacional de negócios. Além de consolidar o Brasil como importante mercado nesta atividade de negócios.

Palestrantes Já Confirmados:
Chile
Casa Lapostolle, Patricio Eguiguren – Managing director
Argentina
Sensation du Temps, Ernesto Kohen – President América Latina
IFF, Dionisio Ferenc – General Manager Latin America Fragrances
México
Uriarte Talavera, Socorro Mayen – General Manager
EUA
NY
West LB, Ricardo Amorim – Executive Director
Soussand Associates, LLC, Philippe Soussand - CEO
FL
Mastercard, Richard Hartzell – President of Latin America and Caribean
Portugal
International Journalist, Rita Ibérico Nogueira (Portugal)
França
LuxuryCulture.com, Yaffa Assouline - Founding & Chief Editor
Itália
Altagamma, Armando Branchini – Executive Director
Bain & Co., Claudia D´Arpizio – Senior Associate
Grã-Bretanha
Stella McCartney, Marco Bizzarri - CEO
Naked Communications, Will Collin – Founding Partner
WGSN, Barbara Kennington – Founder Member Creative Director
Quintessentially.com, Aaron Simpson – Founding Partner
The Walpole, Guy Salter – Deputy Chairman
Pernod-Ricard à confirmar
Brasil
GfK Indicator, Paulo Carramenha – President
Taste.com.br, Gabriel Pupo Nogueira – Founding Partner and President
MCF Consultoria & Conhecimento, Carlos Ferreirinha – Founding Partner and President


Carlos Ferreirinha
Diretor-presidente da MCF Consultoria & Conhecimento, especializada no negócio do luxo e premium, com atuação no Brasil e na América do Sul. http://www.atualuxo.com.br

HSM On-line, 23/07/08

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A Arte das Negociações de Vendas

Um guia prático para gerentes de vendas e seus vendedores

O que é influência?
A maioria das pessoas confunde influência com persuasão. Há uma diferença. Persuasão é o processo de alterar as atitudes ou as crenças de outra pessoa. A influência é o processo de mudar o comportamento de alguém. Enquanto a persuasão pode ser um meio de gerar influência, a influência é muito mais importante para um representante de vendas, pois um aumento em vendas só pode ser resultado de uma mudança positiva no comportamento do consumidor.

É um erro comum considerar que a habilidade de influenciar é um atributo de caráter que algumas pessoas têm e outras não. É fato que há indivíduos para quem a influência vem naturalmente. Felizmente para todos os demais, pesquisas científicas conduzidas ao longo dos últimos 30 anos indicam que praticamente qualquer um pode aplicar os princípios da influência para mudar o resultado das interações pessoais, inclusive nos processos de vendas. Essas pesquisas são baseadas em extensa observação de vendedores de alto desempenho, dentro de uma ampla variedade de setores, incluindo seguros, automóveis, fotografia, beneficência, propaganda, relações públicas e outros. Através de décadas de tentativa e erro, as empresas aprenderam o que funciona nas situações de vendas.

Por meio da comparação dos sucessos em vendas naqueles setores, os cientistas identificaram padrões de comportamento e de discurso que aumentam a probabilidade de uma pessoa dizer sim a uma solicitação. Enquanto representantes de vendas (e outros) têm uma boa razão para acreditar que chegar ao sim é uma questão de oferecer um produto ou serviço de valor para o cliente, pesquisas indicam que indivíduos ou organizações que apresentam sua oferta de maneira influente ficarão com a melhor parcela das vendas.

Quais são os princípios da influência?
De acordo com a pesquisa, você pode aumentar drasticamente a probabilidade de fechar uma venda, se aplicar um ou mais dos seis princípios básicos da influência. Os seis princípios são os que seguem.

Princípio da Reciprocidade. Os clientes se sentem obrigados a dizer sim àqueles a quem eles devem algo. Por exemplo, quando entidades beneficentes incluem pequenos presentes na mala-direta, a resposta dos destinatários dobra. Para implementar esse princípio, sempre entre em uma situação de venda com o pensamento de ajudar, em vez de ser ajudado. Quando isso é sinceramente sentido e expressado, cria uma obrigação que o cliente vai achar extremamente difícil ignorar. Similarmente, uma das melhores maneiras de conseguir uma indicação de um cliente é dar ao cliente uma indicação. Crie um senso de obrigação e venda mais.

Princípio da Escassez. Os clientes são mais propensos a dizer sim se eles acreditam que o produto ou o serviço que está sendo vendido é raro ou está se tornando menos disponível. Por exemplo, quando a GM anunciou o fim da linha de produção do Oldsmobile, os Oldsmobiles que estavam parados há meses foram vendidos em questão de dias. Uma maneira de usar esse princípio é revelar ao cliente qualquer circunstância que possa tornar o seu produto ou serviço difícil de ser obtido no futuro. Outra maneira é focar a discussão naquilo que o cliente vai perder se não tiver o seu produto ou serviço, em vez de naquilo que o cliente ganhará ao tê-lo.

Princípio da Autoridade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles vêem o representante de vendas como possuidor de conhecimento especial ou credibilidade única. Por exemplo, empresas de alta tecnologia freqüentemente levam seus presidentes ao processo de venda, a fim de fechar uma grande venda. Para implementar esse princípio, sempre revele qualquer coisa sobre seu passado ou sua experiência que poderia fazer aumentar a percepção de autoridade que o cliente tem a seu respeito. Outro jeito de usar esse princípio é enfatizar a reputação de sua empresa no setor a que pertence e a sua história de sucesso.

Princípio da Coerência. Os clientes são mais propensos a dizer sim, quando dizer sim é coerente com um compromisso anterior que tenham feito em sua presença. Por exemplo, empresas de pesquisa de mercado dobram o número de pessoas que concordam em ser entrevistadas simplesmente ao perguntar ao potencial entrevistado o seguinte: “Você é uma pessoa colaborativa?” Para usar esse princípio, consiga o compromisso do cliente acerca de objetivos e preferências e, então, faça o seu produto ou serviço corresponder a esses objetivos e preferências. Melhor ainda, consiga que o cliente faça um compromisso público que defina sua identidade. Então, quando você amarrar a compra do seu produto ou serviço a essa identidade, o cliente vai querer dizer sim, porque dizer não seria incoerente com sua auto-imagem. Por exemplo, se o cliente diz “eu me sinto responsável pela segurança desta organização”, você pode dizer “então, você vai realmente interessar-se por saber como nossa solução tornará suas instalações mais seguras”.

Princípio da Prova Social. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se lhes são apresentadas evidências de que pessoas como eles estão dizendo sim também. Por exemplo, programas televisivos de vendas têm uma resposta muito maior quando eles entrevistam pessoas que compraram o produto e estão dispostas a falar sobre como ele é maravilhoso. Um modo de usar esse princípio é oferecer ao cliente exemplos e referências que combinam o máximo possível com o perfil desse cliente. Outro modo é convidar o cliente a um encontro de usuários, no qual o cliente estará exposto a dúzias de seus (presumivelmente felizes) clientes.

Princípio da Afinidade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles conhecem o representante de vendas e gostam dele. Os comerciais de televisão, por exemplo, sempre veiculam celebridades, porque os clientes sentem que eles gostam delas e que as conhecem. Afinidade é difícil para muitos representantes de vendas, porque parece ser uma questão de personalidade e sorte, mas do que comportamento e intenção. Entretanto, a afinidade não é nenhum grande mistério. Para usar esse princípio, encontre similaridades entre você mesmo e o cliente e traga-as à superfície. Vocês estão no mesmo negócio? Há algo parecido no passado de vocês? O princípio da afinidade é complementar ao princípio da reciprocidade. Se você puder encontrar algo sobre o cliente que você verdadeiramente goste e respeite, então o cliente vai naturalmente gostar de você e respeitá-lo. Ao mesmo tempo em que isso parece manipulação, não o é, porque, se você realmente gostar do cliente, terá certeza de que o cliente será bem tratado.

Lembre-se que esses princípios devem ser aplicados antes que você proponha o negócio em questão. As pesquisas indicam que o pré-posicionamento da venda é o principal diferencial entre oportunidade que resultam em vendas e oportunidades que adoecem e morrem. Isso não significa que as características do produto, os elementos de contrato e outros fatores de um processo de vendas não sejam importantes. Criar um ambiente psicologicamente receptivo para uma proposta de venda, contudo, é o ponto mais importante para o fechamento da venda.

Como aplicar esses princípios
A chave para aplicar esses princípios é a preparação. Antes de qualquer contato de venda, você deve descobrir o que puder sobre o cliente, os seus interesses e o seu papel na organização. A razão para isso é simples: quanto melhor você entender o cliente, mais provável será que você seja capaz de aplicar um ou mais dos princípios, enquanto você se prepara para o fechamento. Antes de fazer uma visita, repasse os seis princípios, um após o outro, e decida se eles estão disponíveis para uso na situação específica de venda. Durante a venda, prepare-se para o fechamento trazendo à luz os princípios, gradualmente e naturalmente, como parte da conversação.

É evidente que você deve ajustar sua abordagem para incluir qualquer informação adicional que você obtenha durante o processo. Por exemplo, se você descobre que o cliente freqüentemente comprava produtos de sua empresa no passado, reforce esse compromisso anterior pedindo ao cliente que lhe dê mais detalhes sobre quando e como essas compras ocorreram.

As perguntas mais freqüentes feitas por representantes de vendas
P: Somos uma empresa mundial. Essas técnicas funcionarão para influenciar pessoas que pertencem a outras culturas de negócios?
R: Sim, mas os elementos específicos da técnica variarão de acordo com as peculiaridades da cultura. Por exemplo, em culturas asiáticas, as pessoas são mais propensas a ser influenciadas pelos apelos da autoridade do que em culturas mediterrâneas, nas quais as pessoas tendem a reagir mais positivamente aos apelos à amizade. Ambos os vieses diferem do que acontece nos Estados Unidos, onde os principais pontos de influência são a obrigação e a reciprocidade.

P: Qual é a diferença entre influência e manipulação?
R: Ética. É influência, quando você honestamente acredita que, ao vender seu produto, você está verdadeiramente ajudando o cliente a conquistar um objetivo ou superar um problema. É manipulação, quando você está tentando induzir um cliente a comprar algo que não é nem desejado, nem necessário.

P: Nosso produto é melhor do que o da concorrência. Por que precisamos usar a influência para vendê-lo?
R: Na maioria dos casos, um produto de qualidade melhor venderá mais do que um de baixa qualidade. Entretanto, sendo as variáveis mais ou menos iguais, os representantes de vendas que usam a influência efetivamente superam os que não o fazem. Se você usar a influência, não apenas vai vender mais que a concorrência, mas também venderá mais do que seus colegas de empresa que não utilizam os princípios. Um dos fatores que compõem um produto de qualidade é uma força de vendas bem treinada, que pode ajudar o cliente a tomar uma boa decisão. Assim, sua habilidade de influenciar é realmente determinante sobre o fato de seu produto ser considerado o melhor da categoria. Devido a isso, uma empresa com um produto fraco, mas com uma forte força de vendas, pode, às vezes, oferecer mais valor que uma empresa que tenha um produto forte, mas uma fraca força de vendas.


Robert B. Cialdini contribuiu para esse artigo.
Fonte: Personal Selling Power Inc.
HSM On-line, 22/07/08

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