Para não ter surpresas, assuma o comando sem desculpas

Luis Augusto Lobão Mendes *
Publicado pelo Valor Online em 18/02/08

Um bom sistema de gestão permite ao executivo monitorar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente, sem camadas burocráticas. Se todos na empresa tomassem as decisões gerenciais corriqueiras de comum acordo, ninguém poderia os deter. Acontece que bem poucas pessoas têm esse comportamento na tomada de decisões. A maioria fracassa, não por falta de talento ou de visão estratégica, mas por erros na execução do rotineiro corpo-a-corpo- se ele é consistente, as coisas acabam acontecendo de maneira pró-ativa e garantindo os resultados.

Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados nas organizações, mas um dos mais importantes é estabelecer metas e desdobrá-las por unidades de negócio, áreas, equipes e pessoas. Nesse contexto, é fundamental que todos estejam alinhados.

O sistema de metas avisa quando alguma coisa está dando errado, facilitando o acesso imediato aos dados das áreas que nos preocupam. Sou um grande defensor da gestão "walking around" (passeando pela empresa) e, recomendo que os executivos reservem tempo da sua agenda para caminhar, conversar com as pessoas e verificar, pessoalmente, as condições de trabalho, em vez de isolar-se no conforto do escritório. Pode ser muito útil na eliminação dos filtros e distorções da realidade. O sistema de metas permite a prática do MBWA (Management by Walking Around ) ou a gestão "passeando pela empresa" de uma maneira mais eficaz. Examinando o banco de dados e dando alguns telefonemas, o executivo pode inteirar-se do que se passa na empresa e antecipar ações para garantir o resultado, gerindo a operação.

Você já pode estar reclamando, dizendo que não tem tempo para trabalhar nesse nível de detalhes, e que possivelmente perderá o foco no estratégico ao ocupar-se em demasia desta "microgestão". Na verdade, estar no comando de detalhes não significa interferir onde você não é chamado. Coletar informações, revisá-las regularmente e compartilhá-las amplamente é um hábito que permite praticar a gestão por exceção no seu sentido mais verdadeiro. Desde que nos limitemos a dar apoio para garantir um resultado relevante - não dizer o que deve ser feito, mas aportar recursos. Interferir para resolver problemas e defender projetos urgentes, e não apenas fazer cobranças.

A alta direção não funciona sem um controle meticuloso dos detalhes de seu negócio. Acredito que nenhum CEO pode se proclamar responsável pela organização, a menos que, em 15 minutos, seja capaz de responder às seguintes questões: Qual o rendimento por empregado de sua empresa? Como suas cifras comparam-se com as de seus competidores? Qual o rendimento por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam e quais os de baixa performance, e por quê? Quais departamentos têm maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais os mais vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de ações, em relação aos seus competidores?

Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações, ao final do mês, quando estiver fazendo a autópsia dos resultados.

* Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral