Os dez erros mais comuns [na RSE]

Ricardo Voltolini *
Publicado pela Gazeta Mercantil

Nos próximos cinco anos, muitas empresas serão forçadas a reconhecer que seus programas de responsabilidade social impactaram menos do que deveriam nos negócios e não construíram o valor que deles se esperava. Esta é a opinião de especialistas da Anders & Winst Company, importante escritório internacional de consultoria em sustentabilidade. Um modo de evitar frustrações futuras - segundo os analistas - pode ser consertar hoje dez equívocos normalmente cometidos na gestão do conceito.

Didático, e ao mesmo tempo provocativo, o roteiro "O que Não fazer" sintetiza várias reflexões apresentadas nessa coluna ao longo de 2007. Vamos a ele:

1) Falta de visão - Poucas são as companhias que estabelecem uma visão de futuro para a RSE, projetando o que desejam ser num horizonte de 10 anos. A maioria se concentra em respostas para mudanças no presente. Esta visão auto-centrada e de curto prazo, apesar de conveniente, prejudica a construção de um parâmetro mais amplo. Prega a velha sabedoria que quem não sabe aonde chegar acabará mesmo não chegando a lugar nenhum.

2) Resistências às mudanças - As empresas costumam realizar, sem receios, as modificações em práticas e as iniciativas simples demandadas pela RSE de RSE. Fazem bem, portanto, a mudança de pequena escala. O problema está em implantar as de grande escala, que exigem revoluções organizacionais e novas abordagens de gestão. É da essência da RSE buscar novas formas de gerar riqueza. As empresas, no entanto, preferem não deixar a zona de conforto mental, por entenderem que o risco de curto prazo da mudança pode não compensar o ganho negocial de longo prazo gerado por ela.

3) Sub-estratégia - Nas corporações em que o conceito não foi adotado como valor pela principal liderança, a RSE acaba sendo função de departamentos específicos, sem nenhuma conexão com a estratégia do negócio e a gestão da companhia. Se o conceito não se encontra no cerne do negócio, as tomadas de decisão focadas em sustentabilidade tendem a ser superficiais, frágeis e com pequeno alcance. Minimizam os efeitos mas não dão conta das causas das pressões sociais e ambientais que as empresas enfrentam hoje.

4) Visão pouco sofisticada do conceito - Muitas empresas conhecem o conceito até o capítulo dois. Na falta de uma compreensão mais aprofundada, não conseguem distinguir entre duas funções da responsabilidade social: proteger os ativos mediante a adoção de atitudes socioambientalmente responsáveis e criar valor por meio de inovação em produtos e serviços. Acabam preferindo a primeira, mais simples, menos desafiadora. Esquecem-se de desenvolver capacidade instalada para superar o desafio da segunda.

5) Inabilidade para ouvir stakeholders - Embora o relacionamento com as partes interessadas seja elemento comum nos discursos de RSE nem todas as empresas estão preparadas para fazê-lo com a intensidade que a tarefa exige. Faltam, sobretudo, políticas mais claras, canais apropriados e instrumentos capazes de escutar, compreender e incorporar na gestão do negócio o que pensam e querem os stakeholders.

6) Velhas competências gerenciais - Sustentabilidade significa construir o futuro no presente. As mudanças necessárias para a implantação do conceito no negócio exigem novas competências gerenciais, como, por exemplo, estabelecer interação produtiva com as partes interessadas. E elas andam em falta. Não é possível atender às demandas do futuro usando habilidades, ferramentas e modelos de pensamento do passado.

7) Abordagem globalizada - No caso das empresas globais, a maioria dos programas obedece à agenda da matriz. A uniformização é um equívoco, tanto porque aposta na falsa idéia de que existe uma receita quanto porque atropela um dos conceitos inerentes à RSE: a diversidade. Sem respeito às diferenças de cada país ou comunidade, os programas tendem a soar descolados da realidade na qual deveriam se inspirar.

8) Abordagem desigual - Em muitas companhias, as práticas de RSE funcionam bem para uma área e não para outras. É o caso, por exemplo, da empresa que faz controle de emissão de carbono mas continua lançando resíduos nos rios de uma comunidade ou fazendo vistas grossas para o trabalho infantil. Essas contradições sustentam uma percepção da sociedade de que as ações sustentáveis ocorrem por conveniência e não por convicção.

9) Orientação top-down - As empresas impõem seus programas de cima para baixo, sem o envolvimento de funcionários e colaboradores no processo. Um dos efeitos mais ruins da gestão não-participativa é que ela afasta o compromisso, desperdiça a potencial energia de colaboração e desestimula a circulação de idéias necessárias para criar cultura interna de sustentabilidade.

10) Incapacidade de focar a inovação - A falta de visão de futuro, a abordagem sub-estratégica e a persistência de competências gerenciais empoeiradas acabam colocando a RSE muito mais no campo do risco (proteção de ativos) do que no da oportunidade (criação de valor). As empresas falham ao deixar de ver a sustentabilidade como processo contínuo de inovação de modelos de gestão e estratégias de negócio. Este é um equívoco presente que pode custar caro no futuro.

* Ricardo Voltolini - Publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor de Idéia Sustentável.
E-mail: ricardo@ideiasocioambiental.com.br