Estratégias para explorar o caos criativo das organizações

Gestão do conhecimento, criatividade e cultura, principais ingredientes da inovação sustentável, requer novos métodos.

Pessoas de todo o mundo interligadas em redes sociais. Liderança intelectual no lugar da hierarquia funcional. Conhecimento, criatividade e ousadia representando uma nova moeda. Conflito de idéias como instrumento de criação de novos caminhos. É nesse ambiente, em outros tempos considerado confuso, que organizações inovadoras sustentáveis precisam atuar. O físico Fritjof Capra não poderia ter exemplificado melhor o tamanho desse desafio ao afirmar que o território no qual operam “se aproxima do limite do caos”.

Na busca de estratégias para tirar proveito do caos criativo nas organizações, a área cultural sobressai-se como uma fonte inesgotável de benchmarking. Com base na experiência desse setor, foi criado, por exemplo, o conceito de economia criativa que reúne as atividades que extraem a sua matéria-prima da cultura e criatividade.

De acordo com a definição da Conferência das Nações Unidas para o Desenvolvimento (UNCTAD), a economia criativa é uma opção viável de desenvolvimento que convida à inovação, a respostas políticas multidisciplinares e à ação intersetorial.

Na opinião de Lala Deheinzelin, consultora da Enthusiasmo Cultural e assessora do Programa de Economia Criativa da South-South Cooperation Unit/PNUD/ONU, um ambiente favorável à inovação requer, como condições necessárias, a ação multisetorial, o desenvolvimento de profissionais transdisciplinares, capazes de integrar esforços de diferentes atores; o foco em distribuição e acesso e não apenas em produção, novas tecnologias e modelos de gestão para estabelecer redes de cooperação, assim como novas métricas para mensuração de resultados.

Segundo a ONU, a economia criativa é responsável por 10% do PIB mundial. No relatório “Creative Economy”, a UNCTAD divulga que, entre 2000 e 2005, os produtos e serviços criativos mundiais cresceram a uma taxa média anual de 8,7%. Duas vezes mais do que o setor de manufaturas e quatro vezes mais do que a indústria.

Segundo Lala, estamos vivendo uma mudança de época. Esse período é caracterizado pela transição de uma centralidade - que existiu durante décadas, em que todos os recursos eram tangíveis e, portanto, finitos - para um momento em que aquilo que tem mais valor está ligado ao intangível. “Nesse contexto, temos um recurso que é como se fosse a galinha dos ovos de ouro porque tudo aquilo que está ligado ao intangível – conhecimento, criatividade e cultura – além de não se esgotar, se multiplica e renova”, explica.

Futuros desejáveis
Outra barreira à inovação sustentável diz respeito à falta de diretrizes no longo prazo que orientem os esforços de inovação à sustentabilidade. Nesse contexto, surge a idéia de criar futuros desejáveis, complementar ao conceito de economia criativa.

Segundo Lala, a metodologia propõe a geração de futuros positivos a fim de orientar escolhas e inspirar inovação. “A metodologia que propomos é diferente porque não parte de uma projeção do presente, que tende a ser muito negativa, mas sim estimula a refletirmos para onde queremos ir e a partir daí desenhar os caminhos para alcançar esse futuro desejável”, explica.

De acordo com Lala, as organizações que pretendem estimular essa prática devem, em primeiro lugar, assumir uma postura de que o futuro ainda não é, está por vir e, portanto, pode ser transformado. Além disso, é importante que as pessoas se percebam como co-autoras do futuro.

“Assumir a responsabilidade pelo futuro implica ousadia em questionar: e se fosse tudo diferente? Além disso, a perspectiva de buscar um futuro desejável tem um poder maior de mobilização. As pessoas se animam mais a andar quando vêem algo atraente pela frente do que quando tem uma previsão tenebrosa”, ressalta.

Liberdade como via inovadora
Em se tratando de ousadia, o Google se destaca. Desde o seu nascimento, a empresa tem revolucionado o mercado com a introdução de soluções voltadas às necessidades reais dos usuários.

Por trás de serviços e produtos inovadores, está uma estrutura organizacional e ambiente interno que proporcionam a colaboração, liberdade de expressão e certo clima de informalidade que favorece a troca de idéias entre os funcionários.

“As pessoas são estimuladas a dedicar 20% do tempo de trabalho para pensar em algo inovador. Elas podem pensar em como usar as ferramentas já existentes para novas finalidades, na integração de funcionalidades diferentes, com novas características que não foram pensadas ou então algo completamente novo, seja um produto, uma idéia inusitada ou um serviço que não está disponível no mercado ainda”, explica Félix Ximenes, diretor de comunicação do Google Brasil.

E à medida que os esforços de inovação da empresa voltam-se para a sustentabilidade, surgem iniciativas interessantes como o Google Earth Outrech. A iniciativa disponibiliza versões mais avançadas do software de imagens de satélite para organizações não governamentais.

A idéia partiu de uma engenheira do grupo, Rebecca Moore, hoje diretora global do Google Earth Outrech, quando uma área verde do bairro em que morava na Califórnia passou a ser ameaçada por um empreendimento imobiliário. Rebecca dedidiu mostrar ao mundo o que estava acontecendo naquela comunidade. Criou uma programação no Google Earth e passou disparar imagens que registravam a retirada da madeira da região, o impacto nas nascentes dos rios, na fauna, flora e em toda a biodiversidade.

“O resultado foi surpreendente. Pessoas de todo o mundo se mobilizaram contra a obra, que acabou sendo embargada. Diante disso, Rebecca percebeu que a ferramenta poderia ser útil na promoção de causas ambientais e sociais”, afirma Ximenes.

A experiência tem inspirado outras iniciativas voltadas à sustentabilidade. Em 2007, o Google anunciou o compromisso de se tornar carbono neutra. Desde então, tem mobilizado seu time de funcionários e empresas do setor de Tecnologia da Informação a viabilizar o desenvolvimento de energias renováveis.

No mesmo ano, fundou, junto a Intel, o Climate Savers Computing Initiative. Esse consórcio, sem fins lucrativos, tem como meta reduzir pela metade o consumo de energia dos computadores até 2010, reduzindo as emissões de carbono em cerca de 54 milhões de toneladas por ano.

Voluntariado e inovação
Na General Eletric, a prática do voluntariado tem auxiliado a empresa a atender às expectativas de seus mercados e, ao mesmo tempo, oferecer respostas para dilemas complexos colocados pelo desenvolvimento sustentável.

Segundo Marcelo Mosci, presidente da GE para a América Latina, o voluntariado contribui na formação de profissionais, principal fator de inovação da empresa. “É um caminho de ida e volta. Cada pessoa tem uma competência que pode ser colocada a serviço da comunidade. Em troca obtém um ensinamento único que o ambiente de trabalho dificilmente proporciona. Ao perceber que pode melhorar o meio em que vive, o profissional começa a pensar diferente e basear suas ações em propósitos”, afirma.

A empresa conta com um grupo de voluntários desde 1928, ano da criação do GE Volunteers. Mas foi só recentemente que o voluntariado começou a assumir contornos mais estratégicos. Segundo Mosci, a prática também melhora a capacidade de gestão da empresa. Essa descoberta surgiu a partir do momento em que a empresa passou a incorporar atividades junto à comunidade em reuniões de equipe e treinamentos. “Todas as vezes que fazíamos grandes reuniões de staff, contratávamos alguém para criar um ambiente integrado entre as pessoas. Até que, em um encontro no México, nasceu a idéia de realizar um serviço comunitário para esse fim”, ressalta.

Os profissionais da GE se dedicam a atividades voluntárias dentro do seu horário de trabalho. No Brasil, o GE Volunteers possui quatro conselhos distribuídos em São Paulo, Campinas e Rio de Janeiro. Além das atividades realizadas com as entidades parceiras, a GE realiza círculos de leitura com alunos da rede pública de ensino. Os encontros ocorrem na companhia e são conduzidos pelos multiplicadores do Instituto Fernand Braudel e voluntários da GE.

Segundo Alexandre Alfredo, diretor de comunicação da empresa, as crianças e jovens que participam dos círculos convidam os voluntários a refletir sobre o mundo à sua volta, estimulando novas atitudes. “No início, tivemos receio de que a integração com o grupo pudesse não ocorrer. Mas fomos surpreendidos. Começamos a ler clássicos, como os de Platão e Sócrates, por exemplo, e não demorou muito para que surgissem perguntas do tipo: ‘qual o paralelo disso com a nossa sociedade?’. Essa experiência convoca nossos profissionais a refletirem e pensarem fora da caixa”, afirma.

Além de orientar as atividades de voluntariado, a busca de soluções voltadas para os principais problemas da sociedade tem se mostrado um importante nicho de negócio para a empresa. Em 2004, a GE lançou a linha Ecoimagination e o compromisso de investir US$ 1,5 bilhão de dólares na pesquisa e desenvolvimento de soluções sustentáveis até 2010.

Elementos-chave para um ambiente favorável à inovação sustentável
* Estímulo a atividades comunitárias;
* Criação de redes de colaboração;
* Flexibilização das estruturas organizacionais;
* Fomento ao debate de idéias e conflitos criativos;
* Sensibilidade ao ambiente externo;
* Tolerância a novas idéias.

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Juliana Lopes, da Revista Idéia Socioambiental
Envolverde, 14/01/09
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