quarta-feira, 13 de fevereiro de 2008

A reunião matinal

Marty Linsky *
Publicado pelo HSM Online em 13/02/08

Uma das melhores práticas de comunicação para equipes executivas ainda não é suficientemente conhecida e utilizada, segundo o autor de Liderança no Fio da Navalha.

A equipe de alta gerência de sua empresa tem de “matar um leão por dia” quando se trata de lidar com dificuldades crônicas de comunicação e com ausência de responsabilidade compartilhada por esses problemas? Muitas das vezes em que meus colegas e eu somos chamados para ajudar organizações em “maus lençóis” descobrimos que os dois problemas estruturais são esses.

Pense em alguns desafios que empresas dos mais variados tipos têm enfrentado:

  • Uma companhia petroquímica de atuação mundial luta para elaborar uma estratégia coerente após uma fusão com Uma empresa bem diferente;
  • Uma pequena agência de publicidade e design tenta pôr ordem na casa num período de crescimento rápido;
  • Um órgão estatal tem de absorver cortes de orçamento que ameaçam os serviços básicos e os valores do governo;
  • Um banco estabelecido perde participação no mercado para pequenos bancos do tipo butique, que lançam produtos com alta margem de lucro.
  • Pois saiba que esses casos são reais, bem complexos e, em cada um deles, os líderes organizacionais não conseguiram –ou não quiseram– comunicar-se completa e francamente entre si, não se viram como uma equipe que se move em prol do bem comum.

    Quando impera a blindagem individual na comunicação, a equipe de liderança sênior é pouco mais que a soma das partes e não consegue lidar com os desafios estratégicos e operacionais da maneira o mais eficaz possível. Desperdiçam-se expertise e energia, quando bastava um dizer ao outro “esse é o problema, vamos consertá-lo”.

    Não temos dúvidas de que as duas qualidades que caracterizam as equipes seniores de alto desempenho são:

    1. Conversas difíceis acontecem; as questões delicadas passam rapidamente da cabeça de cada um para a mesa de reuniões.
    2. A responsabilidade – a accountability, na verdade – é compartilhada; os membros da alta gerência se sentem responsáveis pela organização como um todo, não apenas por seu campo de ação.

    Para conduzir equipes de executivos seniores a um novo patamar de liderança, criamos um modelo de comunicação que chamamos de “Reunião Matinal” [The Morning Meeting (TMM), no original em inglês]. É um nome enganosamente simples para um evento complexo, ritualizado, que tem trazido ótimos resultados para as organizações que o adotam. As barreiras de comunicação costumam desabar diante dele e os piores problemas são abordados enquanto ainda são gerenciáveis. Além disso, aumenta nos executivos o senso de propriedade sobre a empresa.

    Como funciona
    Eis como a reunião matinal funciona: todo dia, na mesma hora, impreterivelmente, os membros da equipe da alta gerência da empresa – entre 6 e 15 pessoas, tanto do staff como de linha – reúnem-se em torno de uma mesa, ao vivo ou virtualmente – por meio de tele ou videoconferência. Sentam-se à mesa também uma ou duas pessoas de outras áreas, que são valorizadas por seu expertise, seja em qual for o assunto do momento.

    Não há pauta predefinida. Mesmo que o CEO ou presidente da empresa ocupe o lugar principal, ele não deve comandar a reunião, e as pessoas devem se sentar sempre no mesmo lugar, dia após dia. Perto, deve-se montar ainda uma espécie de galeria, com cadeiras improvisadas, para os assistentes dos executivos participantes, que assim podem abastecer-lhes com dados e informações adicionais.

    Algumas vezes, o CEO tem uma ou duas questões para começar a conversa. Normalmente, contudo, ele passa o bastão ao executivo nº 2, sentado à sua esquerda – pode ser o vice-presidente ou o diretor de operações, por exemplo – e é este que inicia e comanda o encontro. Quando todas as questões levantadas pelo executivo nº 2 tiverem sido abordadas, aquele que estiver à sua esquerda pode levantar sua própria pauta e assim sucessivamente. As apresentações vão seguindo o sentido horário ao redor da mesa.

    Quando todos já tiverem falado, o pessoal da galeria deixa a sala, e os executivos seniores promovem uma nova rodada de conversas com os assuntos mais sensíveis e confidenciais. Conforme a quantidade e complexidade dos assuntos, uma reunião matinal pode durar de 15 minutos a duas horas.

    Regras de ouro
    Algumas regras precisam ser seguidas “religiosamente” para que tudo saia a contento:

    • Todo mundo deve ter o direito de pôr um assunto em discussão – não precisa ser relativo à sua área de atuação. Todos devem se pronunciar a respeito de cada assunto, mesmo que o desconheçam do ponto de vista técnico.
    • Essas reuniões são para tomar decisões, mas não basta levantar uma questão e resolvê-la.
    • Os planos de implementação têm de ser rascunhados em linhas gerais e com a concordância de todos. E as estratégias de comunicação da decisão externa e internamente devem ser repassadas.
    • Depois de um assunto ser examinado à exaustão, o CEO precisa determinar a regra que o guiará. Por exemplo, ele dirá se a decisão final caberá a ele ou a outrem, se será feita individualmente ou em grupo, por consenso ou maioria simples.
    • Mudar de opinião, até no meio da conversa, não é um problema; isso é até digno de respeito. Mas omitir-se, sem emitir uma opinião sequer, não é aceitável.
    • Devem-se privilegiar questões baseadas em fatos. Os participantes sempre têm de colocar fatos à mesa nas reuniões. Mas todos precisam ter em mente que um fato às vezes mascara algo maior, relativo a valores ou estratégia. Por exemplo, discutir o custo de abrir um escritório em local remoto pode ser um “disfarce” para a verdeira discussão, sobre se tal expansão é, ou não, desejável.
    * Marty Linsky é autor, com Ronald A. Heifetz, de Liderança no Fio da Navalha e professor da Professor da John F. Kennedy School of Government, faculdade de Harvard.


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