Com o surgimento das leis de incentivo fiscal e o aumento do interesse não só do setor privado, mas também do poder público, em investir em projetos culturais, veio à tona uma grande carência de informações sobre como elaborar tais projetos e como colocá-los em prática. Para reverter essa situação, algumas instituições resolveram criar guias que mostram o passo a passo da construção de um projeto cultural.
Com objetivo de capacitar de forma continuada os agentes culturais das esferas pública e privada, e qualificar a demanda no setor cultural, o Ministério da Cultura promove, por meio da Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura (Sefic/MinC), o Programa de Capacitação em Projetos Culturais.
Em meados de 2008, um pequeno abrigo na região metropolitana de São Paulo apresentava uma situação dramática: seu único doador deixara de apoiar financeiramente a instituição. Para agravar o quadro, diversas funções administrativas da instituição que eram prestadas pelo antigo doador foram canceladas.
A presença prolongada do único doador para prover a instituição a deixou acomodada, sem a necessidade de procurar novas fontes de recursos. Essa situação emblemática é mais do que comum: vários articulistas e autores recomendam a diversidade de fontes de receita para poder diluir os riscos à sustentabilidade financeira das organizações. Assim, se houver a perda de alguns doadores, a instituição permanece funcionando. O problema imediato era como buscar outras fontes de recursos, pois não existia na instituição quem soubesse como fazer a captação deles.
MinC implementa Sistema de Credenciamento de especialistas em todos os segmentos culturais
O Ministério da Cultura divulgou nesta segunda-feira, 13 de julho, o Edital de Credenciamento de peritos para análise e emissão de pareceres técnicos em projetos culturais do Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac). O objetivo é a celeridade, a transparência e a qualificação, a partir da formação de um Banco de Pareceristas composto por profissionais com especialização nos diversos segmentos culturais existentes.
A iniciativa visa responder ao cenário de crescimento da demanda. Nos últimos cinco anos, a quantidade de propostas apresentadas ao MinC aumentou em 40% e os recursos para a Cultura, por meio da Lei Federal de Incentivo à Cultura, a Lei Rouanet, saltaram de R$ 300 milhões para R$ 1,2 bilhões.
No período de 15 de julho a 28 de agosto, pessoas físicas interessadas poderão solicitar o credenciamento por meio de cadastro no endereço eletrônico www.cultura.gov.br/site/credenciamento-de-pareceristas e entregar a documentação exigida no Edital, pessoalmente ou via postal, indicando os segmentos culturais em que desejam ser credenciados.
Uma Comissão de Credenciamento fará a avaliação das propostas levando em conta, além da formação acadêmica, a experiência profissional e a qualificação técnica dos candidatos. O perito credenciado - que deverá firmar um termo de compromisso com o Ministério da Cultura - receberá, de acordo com a complexidade de cada projeto cultural a ser analisado, de R$ 122,00 a R$ 1.649,00 por parecer conclusivo emitido.
O Sistema de Credenciamento de peritos no âmbito do Sistema MinC não visa contratar profissionais para suprir mão de obra na Administração Pública Federal ou que venham a atuar na esfera de atribuição dos servidores. Trata-se de um convite a especialistas da área cultural para constituírem um Banco de Pareceristas, cujos credenciados poderão ser demandados face à necessidade de avaliação/análise técnica e específica em projetos culturais apresentados ao MinC e suas instituições vinculadas.
Confira o Edital nº 1/2009.
Informações e esclarecimentos: duvidascredenciamento@cultura.gov.br e (61) 3316-2327, das 9h30 às 13h e das 14h às 17h, com Ricardo Rocha, na Secretaria Executiva do Ministério da Cultura.
Grazielle Machado
Ministério da Cultura, 13/07/09
Como uma organização sem fins lucrativos pode progredir baseada nos seus projetos de sucesso? E como as fundações podem ajudá-las a fazer isso?
A replicação é um enfoque, mas a propagação é um conceito mais forte. Enquanto os dois termos implicam na continuidade e no crescimento de projetos de sucesso, a propagação abrange resultados mais amplos, contínuas “gerações” e novos direcionamentos. A propagação incorpora a disseminação de adaptações de idéias e projetos para novos ambientes geográficos, culturais e socioeconômicos.
Uma estratégia para expandir ou ampliar projetos de sucesso é ajudá-los com a replicação; ou seja; copiar suas características essenciais e implementá-las em outros cenários. No entanto, o termo replicação é tirado de dois outros contextos: (a) o experimento em laboratório (um cientista deseja replicar um experimento para confirmar uma hipótese) e (b) o mundo das licenças de varejo e franquias (MacDonald, em suas localidades, deseja comida consistente, valor e “experiência com o consumidor”). Nenhuma das duas utilizações do termo geralmente não são aplicáveis aos serviços sociais ou às organizações de comunidades de base.
A rigor, os projetos de sucesso das comunidades de base não podem simplesmente ser copiados ou “clonados” ou franqueados. “O fator do sucesso é sempre exclusivo e, frequentemente, depende dos esforços de um ou mais “campeões” muito ligados às circunstâncias específicas de tempo e lugar.
Uma avaliação de um reconhecido “sucesso”, muitas vezes identifica – e depois tropeça destacando-se nas diferentes variáveis de um lugar a outro. A comparação resultante de “alhos” com “bugalhos” é ilusória e inconcludente. Outro ponto fraco é a ênfase exagerada em desenvolver “melhores práticas”.
Existe uma visão cujo principal ponto assinala a diminuta quantidade de processos ou técnicas que deram certo num cenário e, assim, ser espalhados em pacotes uniformes - gerando uma visão que subestima ou ignora a complexidade humana, as organizações e outros temas de contextos específicos.
A propagação – adaptação, dispersão e expansão
Um dos mais modestos, realista e robusto conceito é a propagação: um termo da ciência natural que sugere dispersão e expansão em números. Também leva a inerência natural de gerações múltiplas e a existência de variáveis nos casos individuais. A propagação tem sucesso análogo ao das famílias: ter filhos e netos que podem herdar as características dos seus ancestrais, muito embora sejam visualmente diferentes. É, portanto, um conceito mais útil e mais objetivo que replicação.
No entanto, enquanto muitas organizações têm a capacidade de manter e gerenciar um projeto, a maioria preocupa-se mais com as prioridades imediatas e não tem a capacidade de expandir programas ou melhorá-los de forma organizada. O resultado é que poucas organizações têm desenvolvido a capacidade explícita de autopropagar-se.
As “histórias de sucesso” são rapidamente publicadas; porém, quantas organizações podem sempre acomodar um estagiário visitante ou um gerente médio para aprenderem os sistemas? Com que frequência o fundador/ganhador ficou por um extenso período de tempo em outro local como mentor ou multiplicador? Até que ponto existe um processo em curso alimentando a multiplicação ou apenas definindo a propagação como uma meta importante para uma organização?
Raramente há o reconhecimento de que a própria organização forneceu recursos de tempo, energia e dinheiro e desenvolveu procedimentos operacionais que incentivaram a propagação. É nesse ponto que os doadores podem ajudar – não apenas com dinheiro como também com uma visão ampla e mais informada do processo.
Os benefícios do enfoque de propagação
Existem benefícios para os doadores, beneficiados e para a população alvo ao adaptar o enfoque da propagação.
Aumento do Impacto. Os doadores deveriam prestar mais atenção às “histórias de sucesso”. Projetos iniciais que respondam às necessidades urgentes merecem apoio filantrópico. Nosso ponto não é denegrir esses esforços, mas incluir a propagação como outro objetivo a ser reconhecido. Responde à pergunta: “o dinheiro está bem gasto?”. Parte da resposta poderia direcionar-se aos projetos que já tiveram sucesso e ajudá-los a se propagarem.
Elementos críticos. A propagação reconhece que organizações de sucesso dependem dos esforços dedicados e do “toque” humano das pessoas que fizeram-na acontecer. As doações direcionadas à propagação tanto podem dar apoio financeiro aos indivíduos quanto às idéias de sucesso comprovado. Os recursos devem ser gastos para cultivar novas gerações por um período longo além dos cálculos de “custo - benefício”. Esta é uma perspectiva importante que o financiamento das fundações pode providenciar.
Efetividade organizacional. As doações para a propagação oferecem incentivos tangíveis e recompensas pelo sucesso. Estes reforçam o que as organizações estão fazendo melhor e fortalecem a comunicação entre o diretório e o pessoal, visto concentrarem-se nas prioridades tanto dentro como fora da organização.
Capital humano. Um impacto menos óbvio e de longa duração da propagação é construir uma carreira profissional genuína para os campeões dentro (ou fora) das organizações, uma correspondente diminuição do risco de ser “queimado” ou abandonar o campo.
Baixo risco e alta eficiência. Resumindo: comparativamente, a propagação é um método de baixo custo para disseminar boas idéias em novos lugares. De fato, doações para propagações dão capital e liquidez para as empresas de risco social darem um arranque em lugares novos sem reinventar a roda.
Financiamento crítico e temas do recrutamento
Para empresas interessadas em propagação, existem algumas implicações claras referentes às finanças e ao pessoal.
Resumindo, a propagação significa “refocalizar-se” no interior da organização para poder construir com sucesso. Isto terá implicações em cada uma das partes da organização.
No entanto, eu acredito que é um conceito mais forte e realista que a replicação. Em termos financeiros um gasto modesto pode gerar impacto considerável ao ajudar um projeto de sucesso que possa continuar, que possa ser adaptado a outros cenários e ser divulgado mais amplamente.
Veja comentário sobre o texto elaborado pelo diretor da Young Foundation, Geoff Mulgan.
James R. Posner
Phd, é membro da fundação sediada nos EUA: Posner – Wallace Foundation.
E-mail: posnerplus@AOL.com
redeGIFE Online, 29/06/09
Quatro municípios de índice abaixo da média serão escolhidos pelo PNUD para dividir R$ 1,8 mi destinados a qualificar agentes públicos
O PNUD escolheu 160 municípios brasileiros com Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) abaixo da média nacional para participar da seleção de um projeto que distribuirá R$ 1,8 milhão para ações que visem melhoria nos indicadores sociais. As cidades podem se inscrever até 10 de julho; entre os inscritos, quatro serão selecionados para participar da iniciativa Fortalecimento de Capacidades para o Desenvolvimento Humano Local.
O dinheiro será usado para capacitar funcionários das prefeituras, do setor privado e do terceiro setor a elaborar e pôr em prática políticas e projetos que contribuam para melhorias socioeconômicas inclusivas e sustentáveis na cidade, explica Ieva Larazeviciute, assessora do PNUD responsável pela iniciativa. “A ação vai ajudar os municípios a preparar projetos e a encontrar fontes de financiamento para eles, não vai financiá-los diretamente”, ressalta.
Junto com o PNUD, participam desse programa a Confederação Nacional de Municípios (CNM), entidade que representa prefeituras do Brasil), a Subchefia de Assuntos Federativos da Presidência da República e a Agência Brasileira de Cooperação. Todos integram o comitê gestor do projeto, responsável por oferecer capacitação aos selecionados.
Critérios
Além de possuírem baixo IDH, os 160 municípios elegíveis obedecem pelo menos um dos seguintes critérios: estão em área de fronteira, são pólos de desenvolvimento regional, integram áreas metropolitanas muito pobres, ou têm obras estruturais já em andamento – principalmente as do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento). "Sabemos que nem todos farão inscrição, mas esperamos receber o maior número possível de interessados", diz Ieva.
Do total de inscritos, oito passarão para a segunda fase da seleção. Eles serão escolhidos de acordo com a ficha de inscrição apresentada. Ela exige um requerimento de participação, a apresentação de documentos (como o plano plurianual e o orçamento do município) e – o mais fundamental, segundo Ieva – a indicação de contrapartidas oferecidas pelo município à organização do projeto.
A quantidade de horas semanais dedicadas pelo prefeito ao projeto, a quantidade de secretários que se envolverão com ele e o oferecimento de funcionários e estrutura física para a equipe são alguns dos fatores levados em consideração. “Elas [as contrapartidas] indicam comprometimento, uma garantia de que o projeto será levado para frente”, explica a assessora do PNUD. “Mas sabemos que esses municípios não têm muita estrutura, tudo deve ser dentro da possibilidade de cada um.”
Os oito pré-aprovados serão visitados pela comissão de avaliação e julgamento do projeto, que entrevistará o prefeito da cidade, gestores municipais, agentes do terceiro setor e da iniciativa privada para comprovar o engajamento apresentado na inscrição. “Vamos ao local para avaliar com mais precisão a situação da prefeitura”, afirma Ieva.
Na prática
Após os quatro municípios serem selecionados, começa a implantação do projeto (que deve ocorrer até dezembro de 2010). Ela envolve ações comuns para todos os municípios e outras específicas para cada um.
As primeiras são atividades para diagnosticar as necessidades de capacitação e prioridades de desenvolvimento humano dos participantes, além de apresentar às equipes locais a metodologia de trabalho do projeto.
As ações específicas serão elaboradas com base no diagnóstico. Elas podem ser, por exemplo, o estabelecimento de parcerias voltadas ao fortalecimento institucional, ou a “disponibilização de metodologias e ferramentas para formulação de políticas, programas e projetos em áreas definidas por meio de processo de priorização conduzido por equipes locais”, conforme explicita o regulamento do projeto.
Ieva cita exemplos dessas ferramentas: “Podemos elaborar um ‘banco de boas práticas’”, diz, com referência ao levantamento de práticas já implementadas em outros municípios a serem levadas aos aprovados. “O ponto forte do projeto seria identificar experiências no país que pudessem ajudar e facilitar a aplicação em outros lugares, visando criar mecanismo permanente para esse tipo de troca”, avalia. “Podemos também elaborar uma “plataforma para troca de experiências” entre os próprios municípios desse programa”.
Ela acrescenta que o PNUD também participa do “Fortalecimento de Capacidades para o Desenvolvimento Humano Local” transmitindo suas experiências e conhecimentos relacionados ao desenvolvimento local aplicado a cidades.
Além disso, o valor de R$1,8 milhão não será repassado diretamente aos participantes nem será dividido igualmente entre os quatro. “Uns municípios podem precisar de mais outros de menos”, explica a assessora, lembrando que o dinheiro também será usado para necessidades gerais do projeto, como elaboração de metodologias.
As 160 cidades que podem se candidatar. Lista dos municípios selecionados pelo PNUD - http://cdhl.cnm.org.br/sites/9100/9145/Lista_Municipios_Elegiveis.htm
Inscrições abertas até 10 de julho. Confira o calendário com os prazos e os requisitos - http://cdhl.cnm.org.br/003/00318005.asp?ttCD_CHAVE=108456
Mais informações no site do projeto - http://cdhl.cnm.org.br/
Fábio Brandt, do Pnud
Envolverde, 29/06/09
© Copyleft - É livre a reprodução exclusivamente para fins não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota seja incluída.
Estas dicas referem-se ao universo de fundações e agências de cooperação não governamentais, brasileiras ou internacionais. Em grande parte, baseiam-se na experiência de muitas organizações, assim como em depoimentos de dirigentes e responsáveis pela análise, seleção e aprovação de projetos naquelas instituições. Portanto, não são regras, mas pontos a serem observados. O importante é alertar que, além de um projeto consistente, é preciso informar-se sobre a instituição à qual vai solicitar apoio e apresentar suas idéias de modo claro e objetivo.
Algumas tendências gerais da cooperação internacional não governamental
Algumas tendências da cooperação internacional já são bastante conhecidas: redução global do volume de financiamentos para a América Latina e o Caribe; maior ênfase no apoio a projetos, reduzindo os chamados apoios institucionais. Mas existem algumas outras características das fundações e agências que vale a pena ter em conta quando se pensa na apresentação de projetos.
Várias fundações e agências têm, assim como as ongs que elas apoiam, passado por profundos processos de reorganização de estruturas e prioridades. Reestruturação, downsizing e profissionalização são termos que, cada vez mais, vêm fazendo parte do cotidiano destas organizações e do seu vocabulário. Estão sendo constantemente cobradas por seus conselhos, doadores e contribuintes quanto ao impacto de sua atuação própria e dos projetos e instituições que apoiam. As tendências que se verificam a partir desta dinâmica são:
Profissionalização dos quadros. Cada vez mais, as pessoas que trabalham nestas instituições conhecem bastante ou tiveram experiência sobre o "outro lado", o dos projetos e ongs.
Maior preocupação em focar a atuação, reduzindo o leque de temas e aspectos nos quais atuam e dão apoio, visando aumentar o seu impacto. Algumas instituições têm, inclusive, optado por fazer doações maiores a um número menor de organizações, de forma a aumentar o impacto de seus fundos.
Opções mais claras relativas ao tipo e ao tamanho das instituições que apoiam. Privilegiam organizações pequenas, com atuação local e capacidade inovadora. Outras têm optado por apoiar grupos maiores, regionais e nacionais com maior possibilidade de difundir experiências, opiniões e influenciar políticas públicas.
Estão se tornando mais pró-ativas e levando mais a sério seu papel na formulação de políticas públicas. Cada vez mais definem objetivos próprios e áreas nas quais querem investir. Assim, procuram organizações parceiras que possam levar adiante estes projetos, reduzindo o orçamento para atendimento a demandas.
Preocupação crescente com a sustentabilidade e a replicabilidade dos projetos e iniciativas. Isto leva à priorização de projetos que nascem e se desenvolvem apoiados em relações de parceria e colaboração entre várias organizações e projetos.
Priorização de projetos participativos, que envolvem o público alvo no desenho de um projeto: na definição do problema, na indicação das soluções e na execução das ações.
O que você deve saber antes de entrar em contato?
Tente se informar o máximo possível sobre a fundação ou agência, dedicando tempo à pesquisa e à preparação, antes de tentar entrar em contato com o possível doador.
Localize ou peça folders, publicações, orientações para envio de projetos. Visite a home page na Internet. Confira as áreas programáticas da fundação. Verifique se você está incluído nas prioridades e se atende aos critérios da entidade. Veja a relação (se disponível) de projetos que eles já apoiaram e compare com o tipo de projeto que você desenvolve ou pretende implementar.
Cheque os procedimentos apontados pela entidade sobre como fazer contato. Algumas pedem uma carta inicial, curta e objetiva. Outras só estabelecem contato a partir do recebimento de projetos apresentados segundo roteiros, formulários e listas de documentos necessários, fornecidos pela entidade. Verifique se existe alguma exigência quanto ao projeto ter sido concebido e estruturado segundo algum método de planejamento específico.
Conheça a si mesmo e à sua organização. Assegure-se de que seu conselho tem clara sua missão. Seja capaz de definir por que vocês são diferentes e como podem resolver os problemas.
Escreva um documento conceitual e deixe-o na gaveta por uma semana. Depois, releia e mostre aos colegas e pergunte se o texto realmente está comunicando o que você está querendo dizer, de maneira honesta e direto ao ponto.
O que os doadores esperam sobre o modo de contato e de apresentação da proposta?
Informe-se sobre com quem você deve falar: nome, cargo, função. A pior coisa é enviar cartas dirigidas a alguém que não está mais no cargo. Dirija-se diretamente à pessoa e acredite na sua capacidade profissional e inteligência. Siga suas recomendações e seja respeitoso com os procedimentos da entidade. Esforços de lobby, como 25 cartas de apoio de outras instituições, não funcionam.
Evite o uso de contatos pessoais diretos com o conselho da entidade, passando por cima do responsável pelo recebimento e avaliação de projetos. Não tente criar canais pessoais e informais, tais como convites para jantar, a não ser que proposto pela pessoa como um jantar de trabalho.
Prepare-se para a entrevista. Releia o material sobre a fundação ou agência e prepare-se para apresentar com clareza e objetividade sua organização e seu projeto. Focalize mais as soluções (e menos os problemas) que o projeto pretende oferecer. Evite os jargões e a falta de concisão.
Numa entrevista, garanta sempre a presença das pessoas que vão dirigir o projeto, e não apenas do responsável pela captação de recursos.
Jamais pergunte "Quanto devemos solicitar?". Tenha bem definidas as suas necessidades e seu orçamento e apresente-os de forma bem fundamentada.
Quais as características de uma proposta bem sucedida, na opinião dos doadores?
- Quando ela possibilita aos doadores ver como seu investimento resultará num impacto de longo prazo, indicando os planos para a sustentação no futuro;
- A que revela o interesse e o compromisso do Conselho da organização;
- Quando demonstra que o solicitante refletiu claramente sobre o seu papel e suas políticas no contexto em que opera. E que, além de entender profundamente este contexto, consegue articular claramente a essência e a personalidade da organização na busca de soluções;
- Ser bem estruturada, demonstrando com clareza o problema e os objetivos para enfrentá lo; Comprovar que a organização já demonstrou ter capacidade para fazer um trabalho sólido, contando com líderes capazes, comprometidos, perseverantes e efetivos;
- Apresentar maneiras inovadoras, consistentes e pouco usuais para resolver problemas;
- Estar em sintonia com as prioridades da instituição doadora.
Quais são algumas das razões pelas quais uma proposta pode ser rejeitada?
- Despesas administrativas;
- Se não demonstra a capacidade da organização e de seu pessoal de levar adiante o projeto;
- Discurso arrogante ou retórico;
- Falta de honestidade ou falta de caráter.
Na proposta, qual é a seção mais importante, de maior peso?
Há um consenso generalizado entre os doadores sobre a importância da carta inicial ou do chamado sumário executivo, geralmente de uma página ou duas, que apresenta o resumo da proposta. É a primeira coisa que os doadores lêem. Há uma avaliação comum: se você não puder dizer quem é, o que pretende, onde, quando e porquê em uma página, não poderá fazê-lo em dez. Portanto, espera-se que nesta carta inicial ou sumário estejam contidos os seguintes aspectos:
Logo nos primeiros parágrafos, a organização deve dizer o que quer e como a proposta se encaixa nas prioridades programáticas do doador;
Fazer um resumo sobre o problema (ou necessidades), como o diagnosticaram e como pretendem solucioná-lo.
Em seguida, as partes da proposta (texto mais desenvolvido sobre o projeto) que mais merecem a atenção dos doadores são o orçamento e a caracterização da organização e do seu pessoal, para avaliar a capacidade da organização em implementar o projeto.
O que os doadores procuram no orçamento?
Cada doador tem seus formulários, esquemas ou roteiros próprios para apresentação de orçamentos. Mas numa fase de apresentação de propostas ou discussão inicial, você talvez tenha que apresentar seu orçamento a seu modo. Mas, de maneira geral, as atenções para os orçamentos estão voltadas para os seguintes aspectos: A porção do orçamento solicitada ao doador;
As fontes de onde virão os outros recursos (governamentais, associados, outras financiadoras etc.); Como a organização levará o projeto adiante se não obtiver tudo que pretende;
A parcela representada pelo orçamento do projeto no contexto do orçamento global da organização; Comparações, não detalhadas, de três anos quando se trata de projetos em andamento (ano passado, este ano, ano que vem); Os salários dos funcionários principais e o tempo que eles dedicarão ao projeto;
Os valores de contrapartida da organização ou comunidade e como evoluirão no tempo. Mas existem reservas quanto a contrapartidas orçadas em espécie, tais como trabalho voluntário, tempo de reunião etc., que elevam de maneira irreal o custo total do projeto; Orçamentos bem estruturados, que indicam a natureza das despesas e sua evolução no período. Orçamentos muito detalhados são considerados inadequados, devendo ser usados apenas para gerenciamento interno da organização. Detalhes e explicações devem ser dadas em notas de rodapé.
Qual é considerado o tamanho ideal de uma proposta?
Embora cada doador tenha seus formulários e roteiros próprios, há uma grande tendência de valorizar propostas iniciais que tenham, no máximo, entre 3 e 8 páginas, com no máximo um ou dois anexos que sirvam para aumentar a compreensão de algum aspecto da proposta ou da organização. Informações detalhadas demais, que não foram solicitadas, ou pré propostas de 30 páginas, tendem a ser avaliadas por último. Os doadores alegam que, neste estágio inicial, uma organização deve colocar a essência do que está propondo. As informações adicionais são geralmente requeridas através dos formulários ou a partir do desenvolvimento do interesse pelo projeto.
A melhor forma de sua proposta chamar a atenção está no fato dela ser capaz de, assim como a carta inicial ou sumário executivo, apresentar claramente o problema e o modo como serão construídas as soluções, de modo direto, breve e sem jargões.
Qual a importância do layout na apresentação da proposta?
Os critérios fundamentais que elegem uma proposta com uma boa apresentação não estão ligados à capacidade de chamar a atenção pela sua forma, ao contrário do que muitas vezes se pensa. Pense nos profissionais que lerão sua proposta como pessoas que têm muitas outras propostas para analisar e que estão principalmente interessados nos conteúdos delas. A proposta não deve ser uma peça publicitária. O fundamental é que ela seja apresentada de modo a facilitar e agilizar o seu manuseio, a leitura e a compreensão do projeto. Para tanto, indica-se que uma proposta:
- Apresente o pensamento escrito de maneira lógica, levando o leitor progressivamente a compreender a natureza e as características da execução do projeto;
- Tenha tipos e tamanhos de letra que tornem a leitura fácil;
Seja grampeada, pois torna-se mais fácil desmontá-la e arquivá-la. Capas duras, espiral e pastas de plásticos com folhas soltas não são indicadas;
- Contenha poucos materiais anexos, apenas os que realmente acrescentarem informações relevantes para a compreensão de seu projeto e que não exijam tempo ou esforço demasiado para serem vistos. Recortes de jornal, brochuras ou cartilhas, vídeos, gráficos e dados estatísticos têm valor limitado e muito provavelmente não são objeto de atenção, a não ser que sejam claramente muito importantes. - Além da experiência do autor, o texto se baseia também em um conjunto de opiniões de representantes de fundações americanas, contidas no livro Guide to proposal writing, de Jane C. Geever & Patricia McNeill, The Foundation Center, NY, 1993.
- Além da experiência do autor, o texto se baseia também em um conjunto de opiniões de representantes de fundações americanas, contidas no livro Guide to proposal writing, de Jane C. Geever & Patricia McNeill, The Foundation Center, NY, 1993.
Leandro Lamas Valarelli
Educador, consultor em planejamento e desenvolvimento institucional de organizações e projetos na área socioambiental. O presente artigo foi publicado no site do Rits ( Rede de informações do Terceiro setor), do qual o autor é leandro@rits.org.br
Revista Eletrônica Integração - Edição nº 89 - Outubro de 2008
Estão abertas até 31 de agosto as inscrições para o curso de Avaliação Econômica de Projetos Sociais da Fundação Itaú Social, em Recife (PE) e Curitiba (PR). Esta é uma das ações do Programa Avaliação Econômica de Projetos Sociais, desenvolvido em parceria com a área de Controles de Riscos e Financeiro do banco Itaú, sob a orientação dos economistas Sérgio Ribeiro da Costa Werlang, vice presidente , e do Naercio Menezes, consultor.
O curso oferece aos participantes acesso a metodologia e ferramentas específicas para avaliar o impacto de projetos e calcular o resultado econômico para a comunidade.
Em Recife será ministrado pelo especialista em Avaliação Econômica de Políticas Públicas e Programas Sociais, Raul Silveira, e contará com o apoio da Universidade Federal de Pernambuco, que sedia as aulas.
Em Curitiba, será ministrado pela especialista em Ciências Econômicas Cláudia Helena Cavalieri, da Fundação Getúlio Vargas e da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
Podem se inscrever gestores de projetos sociais de organizações não governamentais, governos, institutos e fundações empresariais. Os inscritos devem ter experiência no uso do Excel e noções básicas de matemática financeira e estatística.
O curso é gratuito, tem carga horária 72 horas e será realizado de 6 de setembro a 29 de novembro de 2008, na Universidade Federal de Pernambuco - Centro de Arte e Comunicação, localizada na Rua Moraes Rêgo, s/n. As aulas ocorrerão aos sábados, das 9h às 16h.
Já em Curitiba, ele começa no dia de 5 de setembro, com término previsto para 21 de novembro de 2008, na Universidade Federal do Paraná – Campus Jardim Botânico, localizada na Rua Prefeito Lothario Meissner, 632. As aulas também ocorrerão às sextas-feiras, das 9h às 16h.
As informações estão disponíveis na página da Fundação Itaú Social (www.fundacaoitausocial.org.br), onde os interessados também podem inscrever-se. As vagas são limitadas. Link: Avaliação Econômica – Inscrições (final da página)
Para mais informações entrar em contato com a Aberj, empresa responsável pelo apoio logístico, no e-mail: cursos@aberj.com.br
ABCR - Associação Brasileira de Captadores de Recursos
O "Programa Bayer Jovens Embaixadores Ambientais - BYEE" é uma iniciativa que vai selecionar quatro jovens brasileiros de 18 a 25 anos com projetos de desenvolvimento sustentável ou de preservação do meio ambiente para uma viagem à Alemanha, em novembro de 2008.
Jovens de 17 países da Ásia, África, Europa e América Latina participam do encontro na Alemanha, onde apresentam seus projetos, visitam as instalações da Empresa, órgãos do governo e iniciativa privada na área de meio ambiente.
O BYEE é organizado pela Bayer, em conjunto com a Organização das Nações Unidas, através do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA e com o apoio do Ministério do Meio Ambiente do Brasil, e já premiou 16 jovens no Brasil.
Quem pode participar
. Estudantes de 18 a 25 anos matriculados em cursos de ensino médio, graduação, pós-graduação, reconhecidos pelo Ministério da Educação, em qualquer lugar do Brasil.
. Autores de estudos ou projetos de desenvolvimento sustentável ou preservação ambiental.
. Com conhecimentos em inglês.
Para projetos realizados em grupo: um estudante deve inscrever o projeto, com o consentimento dos demais autores do projeto/estudo. Mais detalhes no regulamento.
As inscriçöes estão abertas entre 28 de abril e 20 de agosto de 2008.
Os selecionados serão contatados atá o dia 12 de setembro de 2008, e deverão providenciar documentos para a viagem atá o dia 19 de setembro de 2008.
A divulgação dos resultados será feita durante evento especial, no dia 8 de outubro, com a apresentação dos projetos pelos selecionados.
A viagem à Alemanha será realizada entre os dias 1º e 13 de novembro de 2008.
Site do Programa Bayer Jovens Embaixadores Ambientais - BYEE
Identificar organizações não-governamentais (ONGs) pelo Brasil e por meio de parcerias construir roteiros de turismo que possibilitem a geração de renda para as comunidades visitadas e aprendizagem para os viajantes.
É dessa maneira que, desde 2002, o Projeto Bagagem busca criar uma rede de economia solidária de turismo no país. “O objetivo é contribuir com o crescimento econômico e a valorização da cultura dessas comunidades”, explica a presidente e sócia-fundadora do projeto, Cecília Zanotti.
Para isso, o projeto trabalha a partir de três eixos. O primeiro cria uma rede de destinos de turismo de base comunitária, quer dizer, a comunidade deve ser proprietária dos empreendimentos turísticos e gerenciar coletivamente a atividade. Além disso, a comunidade deve ser a principal beneficiária e a principal atração deve ser o seu modo de vida.
O segundo eixo forma uma rede de agências e organizações parceiras, buscando envolver todos os elos da cadeia do turismo no benefício das comunidades.
Por fim, o terceiro constrói uma rede de visitantes, partindo da idéia de que esses atores continuem apoiando a rede e as comunidades mesmo depois do fim da viagem.
Atualmente, as expedições são feitas para o estado do Pará, para as comunidades ribeirinhas de Santarém e Gurupá, além da comunidade de Lençóis, na Bahia.
Cada grupo de viajantes tem de 7 a 15 pessoas. Elas levam um pouco da sua cultura, por meio de fotos e vídeos. Assim que chegam, os viajantes fazem uma roda de vivência. Eles participam de dança, circo, festas e eventos produzidos pela comunidade visitada. “O intuito do projeto é que os viajantes reconheçam e valorizem o modo de vida daquelas pessoas”, explica Cecília.
O jornalista Bruno Asp foi bagageiro em 2006 e visitou a comunidade de Lençóis, na Chapada Diamantina, Bahia. Durante uma semana, ele conheceu projetos desenvolvidos pela ONG Grãos de Luz e Griô, que atua na região. Asp afirma que a experiência possibilitou uma nova visão “Eu saí da redoma e vi um outro mundo”, conta.
“Você aprende a respeitar culturas diferentes. Não só os turistas, mas as pessoas da comunidade aprendem a valorizar mais a própria cultura”, completa o jornalista.
Além de promover o turismo comunitário, o projeto também busca formar jovens das comunidades na atividade. A criação dos chamados Núcleos Jovens de Turismo de Base Comunitária compõe a principal estratégia de disseminação da metodologia do projeto. A idéia consiste em formar os jovens para que eles possam liderar e gerenciar o turismo de base comunitária na região. “Assim, eles aprendem a dar valor a sua cultura e fazer de sua própria comunidade uma fonte de renda”, explica Cecília.
“A gente acredita que todo brasileiro deveria conhecer esses projetos. Nós ficamos muito encantadas com os lugares e os projetos desenvolvidos pelas ONGs, mas queríamos contribuir de alguma forma para o desenvolvimento das comunidades”, conclui Cecília, lembrando que em breve o projeto abrangerá outras comunidades.
Bruna Souza, do Aprendiz
Envolverde, 15/07/08
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Números da Lei Rouanet mostram que, à exceção da Petrobras, grandes empresas não aproveitam plenamente os incentivos para investir em cultura
Não faltam ao Brasil incentivos fiscais ao financiamento de projetos culturais e esportivos. A experiência de mecenato que mais deu certo até hoje é a da Lei Rouanet, que premia o investimento na área cultural, com ênfase em artes cênicas, cinema e música. Mais recente é a Lei de Incentivo ao Esporte, de dezembro de 2006, que permite o desconto no Imposto de Renda de patrocínios e doações para eventos esportivos. No ano passado, os projetos da Lei Rouanet somaram R$ 891 milhões. No setor esportivo, foram captados R$ 53 milhões para 21 projetos - só a Petrobras entrou com R$ 26 milhões destinados ao Comitê Olímpico. Trata-se de valores expressivos, mas muito aquém do potencial do mercado. Na área cultural, as empresas podem usar a isenção fiscal até o equivalente a 4% do lucro líquido. No caso de projetos esportivos, o teto é de 1% do IR devido. Mas a grande maioria fica longe do abatimento a que tem direito. A rara exceção é exatamente a Petrobras, que, em 2007, investiu R$ 205 milhões, dos quais R$ 180 milhões através da Lei Rouanet. Depois, bem abaixo, aparece a Vale, com patrocínios de R$ 32 milhões. A aplicação de grupos privados, como Ambev, Gol, IBM e Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), não chega sequer à casa dos dois dígitos. Essa realidade sobrecarrega a Petrobras, cada vez mais visada pelos produtores culturais e esportivos. “A Petrobras se orgulha de ser a maior parceira da cultura brasileira, mas não pode ter a expectativa tão concentrada nela”, afirma Eliane Costa, gerente de patrocínio da estatal.
Em certa medida, a Petrobras paga um preço alto por sua tradição no mecenato. As demais empresas ou são novas no ramo ou reagem negativamente diante da necessidade de criar áreas específicas para atender os candidatos a patrocínios e doações. O próprio governo federal levou algum tempo para convencer o Banco do Brasil a financiar a seleção feminina de vôlei. Algumas empresas são tão refratárias ao patrocínio cultural que financiam eventos e produções, mas preferem manter o anonimato. Temem que surjam filas de artistas e esportistas em sua porta. E não se mostram dispostas a montar estrutura para atendê-los. Na verdade, não está disseminada no País a cultura do mecenato. O que exige um trabalho de catequese por parte do setor público. O ministro do Esporte, Orlando Silva, por exemplo, tem realizado encontros com empresários para esclarecer sobre as vantagens fiscais embutidas na Lei de Incentivo ao Esporte. No final do ano, ele falou para diretores de 50 empresas, reunidos em evento no Jockey Club de São Paulo. Nesta segunda-feira, fará palestra para outro grupo de empresários, no Rio de Janeiro. Diante do desperdício da isenção fiscal, já existem empresas que reconhecem o erro e admitem rever a política de patrocínio. Uma delas é a Vale, que recentemente tomou a decisão de criar um núcleo de seleção de projetos semelhante ao da Petrobras. Enquanto o novo modelo está sendo elaborado, a Vale prefere não se pronunciar sobre o assunto. A mudança, porém, é líquida e certa, com o objetivo de ampliar o uso dos incentivos fiscais. Afinal, além da isenção, há o retorno positivo em termos de imagem institucional.
Para o ator Carlos Vereza, é um erro responsabilizar apenas as empresas pelo baixo volume de patrocínios. “Os empresários ficam receosos em relação à qualidade de muitos projetos e temem também pelo resultado do investimento”, diz ele. De fato, há muito projeto inviável e mal formulado. Mas o retorno é garantido pela renúncia fiscal da União. Tanto é bom negócio que a Petrobras criou uma estrutura azeitada para receber produtores culturais. Em 2003, a empresa lançou o Programa Petrobras Cultural, que, a cada ano, recebe cerca de nove mil propostas. A triagem inicial é feita por uma comissão de seleção externa. Os finalistas são submetidos ao Conselho Petrobras Cultural, composto de cinco membros: os gerentes de patrocínio e de comunicação da Petrobras, o gerente de comunicação da BR Distribuidora, um representante do Ministério da Cultura e outro da Secretaria de Comunicação da Presidência da República. No julgamento, eles foram auxiliados até o ano passado por um conselho consultivo de especialistas: José Miguel Wisnick (música), José Carlos Avelar (cinema), Jurema Machado (patrimônio), Ana Mae Barbosa (artes) e Arthur Nestrovski (literatura). Ao fim do processo de seleção, cerca de 300 projetos recebem o aval da estatal do petróleo. Vão de patrocínio de cinema, no valor de R$ 1,5 milhão, até gravações de CDs, de R$ 150 mil.
Preocupada em aprimorar a qualidade das propostas, a Petrobras passou a percorrer as principais capitais do País com uma oficina de formatação de projetos culturais. O resultado da iniciativa tem sido excelente, segundo a gerente Eliane Costa. Mas a Petrobras, que utiliza os 4% do lucro líquido, adverte que atingiu o limite de sua capacidade. Seus financiamentos já superam os limites dos incentivos fiscais. A empresa torce para que surjam novos mecenas e também que os mecenas existentes aumentem seus investimentos. Uma andorinha só ajuda, mas não faz verão.
Conseguir que as pessoas se envolvam no trabalho pelo qual você é responsável está na essência da gestão. Mas o que distingue os melhores líderes é o modo como eles obtêm esse envolvimento. Requisitá-lo é fácil, porém, sabe-se, fazer algo não significa envolver-se. E o envolvimento gera resultados muito superiores.
Os funcionários apóiam genuinamente apenas as coisas que ajudaram a criar, diz o consultor de empresas especializado em mudança Richard H. Axelrod, co-autor de You Don't Have to Do It Alone: How to Involve Others to Get Things Done (ed. PubGroup West). Se você entender isso de fato, mudará para sempre seu modo de gerenciar. Veja a entrevista com Axelrod, a seguir.
Onde os gestores erram quando pensam sobre envolvimento?
A maioria tende a começar pela pergunta “De que tipo de envolvimento eu preciso?”. Isso está errado tanto do ponto de vista realista como do humanista. Os realistas acham que precisam de aspectos relativos a conseguir que as coisas sejam feitas, tais como desenvolver um plano e um orçamento para o trabalho, assegurar que o prazo seja cumprido. Já os humanistas, que se preocupam primeiro com as pessoas, querem garantir que todo mundo entenda o que precisa ser feito e se comprometa com o plano, buscam maneiras de lidar com eventuais resistências. Para conseguir envolvimento, você necessita das duas coisas.
De que maneira pensar como humanista e como realista pode ajudar?
Abordar um projeto com ambas as perspectivas ajuda você a avaliar com mais exatidão os diferentes tipos de envolvimento necessários. Por exemplo, os gestores humanistas querem muito que as pessoas comprem a idéia. Esse tipo de envolvimento é de fato importante para projetos de mudança e de prazo mais longo, mas não é o único. Às vezes, você precisa que as pessoas participem de um modo de melhore suas habilidades, para que possam ser mais produtivas e abarcar novas responsabilidades. E há tipos de envolvimento mais “realistas”: quando você necessita que os funcionários forneçam habilidades, experiência e conhecimentos que você não possui ou quando a quantidade de trabalho lhe exige tempo e energia extras. Nossa abordagem propõe que se pense não apenas nos tipos de envolvimento, contudo. É preciso levar em conta os graus de envolvimento.
Quem o gestor deve envolver?
Vá além dos candidatos usuais: pessoas que se preocupam com o que está em jogo ou que serão diretamente afetadas pela iniciativa, funcionários com conhecimento e experiência relevantes na área, profissionais que ficam emocionalmente tocados pelo trabalho. É importante incluir abertamente pessoas com pontos de vista diversos, para que isso resulte em soluções mais inovadoras. Por mais estranho que possa soar, há boas razões para adicionar à equipe os resistentes, os detratores e outros funcionários problemáticos. É melhor ter um causador de problemas dentro de uma iniciativa assim do que fora, semeando desconfiança e rejeição. Além disso, se levarem em conta suas objeções seriamente, ele pode ser útil para a equipe.
O que mantém as pessoas envolvidas depois da fase inicial?
Quando as pessoas ficam tão envolvidas com os detalhes de um projeto de grandes proporções que elas nem lembram mais o que estão fazendo, é preciso que lhes seja assegurado que suas contribuições são muito importantes. Há várias coisas que você pode fazer para reconhecê-las: lembre as pessoas do que vai mudar como resultado do esforço coletivo; entregue-lhes relatórios regulares do que vem sendo conseguido; mostre como seus inputs são avaliados. Isso é o que as mantém com foco no jogo.
O encerramento é importante? Se sim, por quê?
É na finalização de um projeto que você constrói as bases para o futuro. Celebrar o que foi obtido faz com que as pessoas desejem participar de outras iniciativas similares. E também há um componente de transferência de conhecimento aí. Na reunião para festejar o primeiro estágio de um projeto que continuará em outras partes da organização, devem-se convidar as pessoas que participarão do segundo estágio. Para elas, será imensamente valioso ouvir o que os pioneiros dizem sobre o que funcionou e o que saiu errado.
Publicado pelo HSM Online em 12/02/08
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