Prêmios sociais aceitam inscrições até junho

Estão abertas até 7 de junho as inscrições para o Prêmio Empreendedor Social 2009, concurso promovido pela Folha e pela Fundação Schwab e que tem como objetivo identificar e promover líderes sociais de todo o país que atuam de forma inovadora, sustentável e com forte impacto na sociedade ou em áreas como ambiente, educação, infância e saúde.

A partir deste ano, o Brasil será o único país latino-americano a ter, em nível nacional, o Prêmio Empreendedor Social. De acordo com Klaus Schwab, criador da fundação, as dimensões continentais do Brasil justificam a manutenção do prêmio em separado. Desde 2005, o Prêmio Empreendedor Social contabilizou 973 inscrições. Hoje é recordista mundial. Só no ano passado, foram 345 inscritos de 24 Estados mais o Distrito Federal --mais do que Índia, Estados Unidos e China, se somados os totais de candidatos na primeira fase.

Também em 2009 a Fundação Schwab implementará uma plataforma de comunicação que permitirá aos empreendedores sociais selecionados em todo o planeta permanecer em contato constante. Outra novidade revelada por Schwab, que também é fundador do Fórum Econômico Mundial, organização que reúne líderes dos setores público e privado em eventos ao redor do mundo, é a maior participação de empreendedores sociais nas reuniões da organização, dentro do contexto por ele identificado como "redesenho global".

"A crise atual é transformadora, o que nos obriga a deixar nossos velhos valores. Meu receio é que estejamos concentrando muita energia em temas econômicos e deixando outros importantes assuntos de fora. E este é o momento de olhar para todos os temas, de uma forma sistêmica. Quero que os empreendedores sociais sejam parte de todo esse processo.''

Além de visibilidade na mídia, todos os finalistas do Prêmio Empreendedor Social 2009 terão seus perfis publicados pela Folha e pelo UOL. O vencedor fará parte da rede mundial de Empreendedores Sociais de Destaque da Fundação Schwab. Entre os benefícios especiais a que terá direito, destacam-se serviços de consultoria internacional gratuitos e bolsas de estudo para cursos de ensino executivo em instituições de primeira linha, como Harvard Business School, Insead e Universidade de Stanford.

Também será convidado a participar da reunião do Fórum Econômico Mundial para a América Latina, previsto para acontecer em abril de 2010. Dependendo do perfil do vencedor, poderá ainda fazer parte da Reunião Anual do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça; da comunidade global de empreendedores sociais no Conselho da Agenda Global do Fórum Econômico Mundial; e da organização Jovens Líderes Globais do Fórum Econômico Mundial.

Neste ano, paralelamente ao Prêmio Empreendedor Social, que tem como foco identificar empreendimentos consolidados há mais de três anos, será realizado o Prêmio Folha Empreendedor Social de Futuro. Iniciativa exclusiva da Folha e apoiada pela Fundação Schwab, esse concurso tem como objetivo destacar um líder social que esteja há pelo menos um ano e há no máximo três à frente de uma iniciativa inovadora e que necessite de visibilidade para alcançar sustentabilidade e expandir seu impacto social no Brasil e no exterior.


Cássio Aoqui e Patrícia Trudes da Veiga
Folha de S.Paulo, 28/04/09

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A maioria dos líderes não conhece seus liderados

O consultor Dario Amorim, autor de 51 Dicas para a Conquista da Automotivação acredita que o líder tem o dever de conhecer os anseios e objetivos pessoais de cada membro de sua equipe. Só assim, diz ele, é possível trabalhar com os fatores que realmente afetam a motivação do grupo como um todo. O problema é que, segundo Dario, a maioria das pessoas não têm um "sonho" definido...

Você costuma dizer que, para motivar uma equipe, é preciso se concentrar primeiro no indivíduo. De que forma se dá esse processo?
Equipes são grupos de pessoas trabalhando em prol de um objetivo comum, certo? Mas o grupo é formado por pessoas diferentes, com anseios, vontades e sonhos diferentes. Sem valorizar o indivíduo é impossível motivar a equipe. Se eu não me concentrar no indivíduo, eu sempre terei alguns membros do grupo motivados e outros, não. Sempre terei aqueles que enxergam a equipe como um meio de atingir seus objetivos pessoais e outros que não vêem relação entre uma coisa e outra.

Sim, mas como a abordagem individual influencia o grupo como um todo?
O compromisso de um líder é despertar a motivação que existe dentro de cada membro da equipe. Ele precisa assumir esse compromisso. Precisa estar comprometido como o sucesso das pessoas que estão abaixo dele. Veja: eu, enquanto líder, dependo do sucesso de quem eu lidero. Então é preciso buscar meios de despertar a motivação de cada integrante da equipe. Existem duas maneiras de se fazer isso: por meio da motivação externa - que é gerada por uma causa temporária, como uma campanha, uma meta, um prêmio que se vislumbra ali adiante; e por meio da motivação interna - que independe de prêmios e está ligada à concretização de sonhos e metas pessoais.

Qual desses dois caminhos é o mais eficiente?
O foco da liderança deve ser a motivação interna. A externa pode ser gerada por meio de campanhas com início, meio e fim. É um estímulo externo e institucional. Já a interna não precisa de campanha ou prêmios. É permanente. Aqui, o que conta são os objetivos individuais de cada funcionário. Enquanto o indivíduo está no caminho de realizar seu sonho, ele está motivado. O papel do líder é o de influenciar esse processo, mostrando as relações entre o cumprimento de determinadas metas da equipe e a concretização de sonhos pessoais.

O líder tem de sonhar pelo liderado?
Eu não diria sonhar pelo liderado, e sim mostrar que ele não pode parar, que ele tem de almejar coisas novas. O que faz as pessoas crescerem é o desejo, o norte, o sonho. O líder é responsável por dar um novo olhar sobre aquilo que se está fazendo. O ser humano, por natureza, tem uma tendência de olhar para o novo sempre com os olhos do passado, com base nos conceitos que adquiriu ao longo da vida. O líder precisa ter a habilidade de fazer com que as pessoas enxerguem o novo com os olhos novos. Encarar os desafios não só com base nos conceitos do passado, e sim com base em novos conceitos, novas interpretações - e novas possibilidades.

De que maneira se pode estabelecer esse tipo de diálogo entre líder e liderado?
De fato, é essencial que o líder tenha capacidade de firmar relacionamentos. Ele precisa se colocar no mesmo barco. Ainda que ocupe uma posição diferente de seus liderados, ele tem de remar junto. Para isso, tem de conhecer cada membro de sua equipe.

Os líderes atuais conhecem seus liderados? Em equipes muito grandes, é quase impossível saber detalhes a respeito dos objetivos pessoais de cada funcionário, não?
Nas minhas atividades, eu sempre faço um exercício para testar isso. Para cada gestor, eu pergunto coisas do tipo: "Qual é o nome completo de cada integrante da sua equipe?". A maioria deles não sabe responder. Aí eu pergunto: "Qual é a idade e a data de aniversário de cada um de seus liderados?". E eles geralmente não sabem responder. Aí vem a última pergunta: "Qual é o maior sonho de cada um de seus liderados?". São realmente poucos os líderes que conhecem a resposta. E isso ocorre em todos os tipos de equipes, tanto as grandes quanto as pequenas.

Qual é a importância dessas respostas, afinal?
Se eu sei qual é o sonho de cada pessoa, fica mais fácil administrar os estímulos necessários para que todas elas se sintam motivadas. Com isso, o líder consegue mostrar para cada pessoa como ela pode ser feliz através da empresa, através do atingimento das metas da equipe. O líder passa a fazer um elo entre o sonho e a realidade profissional de cada liderado. Por outro lado, de que maneira o líder poderia trabalhar a motivação da equipe se não conhecesse objetivos pessoais de cada integrante? O que ele pode dizer de consistente para que as pessoas se sentissem impelidas a lutar pelos objetivos da empresa?

Como fazer esse elo quando as pessoas da equipe têm ambições muito diferentes?
O líder só consegue ter uma equipe focada se for capaz de associar as diferentes ambições pessoais em torno das metas da empresa. Agora, é preciso ressaltar um fato curioso: na maioria das vezes, o ser humano não tem um sonho.

Não?
Não. Quando você pergunta qual é o sonho de uma determinada pessoa, a resposta geralmente gira em torno de coisas muito simplórias. Em geral, as pessoas querem comprar um carro, construir uma casa, viajar, etc. São sonhos pouco desafiadores. Hoje, muitas pessoas conseguem comprar uma casa sem muito esforço. O líder precisa trabalhar isso. Tem de influenciar o liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais. Só assim a pessoa começará a ter motivações permanentes.


Andreas Müller, Revista Amanhã
Jandira Feijó,17/04/09

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Os segredos dos líderes inspiradores

Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar sobre como exercemos a Liderança

As competências que foram aplicáveis durante os últimos 50 anos já não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivação no trabalho, a lealdade, o comprometimento e… a liderança!

A escassez de líderes competentes é um fato. No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma crise de liderança. A atual crise internacional não é apenas relativa a escassez de crédito. É também uma crise de escassez de líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia.

O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de “Líderes Inspiradores”:

· Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o “porto de chegada”. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Acreditam que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano.

· Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros líderes. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos que o cercam.

· Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O líder inspirador atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas.

· Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados incomuns que obterá de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O Líder Inspirador sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.

· Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. O Líder Inspirador cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.

E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.


Cabeça de Líder - Cesar Souza
HSM Online, 03/04/09

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As máximas da liderança segundo Jack Welch

Jack Welch é o CEO mais admirado do mundo e o líder de negócios mais influente de nossa era. Ele será um dos grandes nomes da ExpoManagement 2009 da HSM, quando ele compartilhará por videoconferência, um pouco do que aprendeu e ensinou nos 20 anos à frente da General Electric, empresa na qual desenvolveu líderes em todos os níveis.

Confira aqui as oito máximas de Welch para quem deseja desenvolver sua habilidade de liderança:

As máximas da liderança segundo Jack Welch
1. Líderes valorizam a sua equipe incessantemente, usando cada encontro como uma oportunidade de avaliar e orientar as pessoas e construir autoconfiança.
2. Líderes certificam-se de que as pessoas não apenas conheçam a visão, mas vivam e respirem a visão.
3. Líderes penetram na pele das pessoas, emanando energia positiva e otimismo.
4. Líderes estabelecem confiança com franqueza, transparência e crédito.
5. Líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e emocionais.
6. Líderes sondam e pressionam com uma curiosidade que beira o ceticismo, certificando-se de que suas perguntas sejam respondidas com ações.
7. Líderes inspiram, por meio do seu exemplo, a assunção de riscos e o aprendizado.
8. Líderes comemoram.
Sobre a General Electric
* US$ 176 bilhões de receita em 2007.
* 10% de crescimento entre 1997 e 2007.
* 2.500 funcionários dedicados exclusivamente à inovação científica e aos novos produtos.
* Escolhida como um dos dois melhores conglomerados para investir em 2008, segundo a publicação Smart Money.


Tips from the top – HSM Global, 06/01/09

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Como comprometer pessoas em um processo decisório

Se você é líder de uma equipe, precisa saber qual a maneira mais eficaz e prática de comprometer as pessoas em uma decisão forte e convicta

Durante a Segunda Guerra Mundial, foi feito nos Estados Unidos, um trabalho destinado a familiarizar as mães das crianças entre dois e seis anos de idade com regimes alimentares mais adequados. As verduras frescas estavam em falta, e por isso procurou-se levar as mães a incluírem óleo de fígado de bacalhau e suco de laranja na alimentação dos seus filhos.

Para descobrir a melhor maneira de convencê-las a adotar esse regime alimentar, experimentou-se dois tipos diferentes de instruções:
1- As mães pertencentes a um determinado grupo, foram levadas simplesmente a ouvir uma conferência de vinte minutos, proferida por um nutricionista.
2- As mães do outro grupo foram divididas em subgrupos de seis. Cada um desses subgrupos ouviu uma conferência de dez minutos, e depois disso, dispunham de mais dez minutos para discutir o que acabava de ser dito.

Constatou-se que somente 40% das mães que tinham ouvido a conferência de vinte minutos resolveram alimentar os filhos pela forma recomendada, enquanto que nos grupos que tiveram oportunidade de discutir o assunto, a adesão ao novo regime alimentar chegou a 90%.

Isso tem tudo a ver com a forma como conduzimos as equipes em determinadas tarefas no trabalho.

Devemos lembrar que antes de qualquer decisão tomada por uma equipe, existem opiniões diferentes e, portanto, conflitos.

Diferenças de interesse provocam disputas de poder em torno da importância dos diversos objetivos. Para evitar que isso aconteça, os debates devem ser conduzidos sistemática e metodicamente. Proponho alguns passos para a condução do processo:
1. O objetivo e os meios a serem utilizados devem ser estabelecidos com precisão.
2. Deve-se ter um consenso sobre os critérios a serem utilizados na avaliação das soluções.
3. Cada um deve ter consciência das diferenças de interesses, de concepções sobre o objetivo, e de critérios de avaliação.
4. Todas as informações disponíveis e relevantes para a solução do problema devem ser coletadas.
5. Uma vez escolhida a solução, devemos assegurar a disposição de cada um de empenhar-se pela decisão adotada.

Muitas vezes as verdadeiras dificuldades só começam depois da decisão, mais precisamente quando esta deve ser implantada. O resultado da experiência relativa à nutrição das crianças americanas permite formular mais uma regra muito importante. A convicção de que a decisão encontrada é correta, torna-se mais forte se as pessoas envolvidas tiverem oportunidade de participar pessoalmente do processo decisório, o que poderá acontecer, por exemplo, no interior de um grupo. As instruções partidas dos chamados "elementos autoritários" - especialistas, consultores, superiores hierárquicos - produzem uma motivação muito menos intensa que a força de convicção de um grupo.

Reflita sobre isso e você aumentará muito a eficiência de sua equipe.


Abraham Shapiro
Coach e consultor especializado em lideranças, equipes de vendas e relacionamento com o cliente. shapiro@shapiro.com.br
HSM On-line , 09/12/2008

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Para guru, executivos devem parar de reclamar da crise e agir

Stephen Covey diz que os verdadeiros líderes devem identificar e resolver os problemas, sempre com a ajuda dos subordinados

Em entrevista a EXAME, o americano Stephen Covey, 75 anos, uma espécie de guru de auto-ajuda empresarial, autor do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, fez duras críticas aos gestores atuais. Na última semana, ele esteve em São Paulo (no HSM Management 2008) e em Porto Alegre (num evento da Associação Brasileira de Recursos Humanos), onde descreveu para centenas de executivos os erros mais comuns da maioria dos líderes, sejam eles empresariais ou políticos. “São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar”, afirmou.

Com MBA em Harvard, doutorado na Brigham Young University e oito títulos de doutor honorário, Covey é um dos diretores da Points of Light Foundations, co-fundador e vice-presidente da Franklin Covey, organização voltada para a melhoria da eficácia corporativa, uma empresa de serviços para a liderança global com escritórios em 123 países e que atende 90% das 100 maiores empresas do ranking da Revista Fortune. O best-seller Os 7 Hábitos vendeu 20 milhões de cópias em 75 países e ocupou a lista de mais vendidos por oito anos consecutivos. Covey já foi consultor pessoal de Bill Clinton, do ex-presidente do México, Vicente Fox, do sul-coreano Kim Dae Jung e de CEOs de grandes empresas em todo o mundo. E deve voltar a dar palpites na Casa Branca no governo de Barack Obama.

Existe um perfil de liderança mais indicado para lidar com uma situação como a atual?
Sim. Num momento de crise, mais do que nunca, o líder deve inspirar confiança, demonstrar que é honesto, ter caráter forte e competência para se comunicar e se desculpar quando erra. Ele também precisa deixar claros os seus propósitos, o que significa mostrar qual é o seu objetivo e quais são os seus valores. Ele precisa listar os sistemas e processos disponíveis na sua organização para ajudá-lo a atingir os objetivos e fortalecer os talentos.

Como ele deve agir para corresponder às expectativas que pesam sobre ele?
Ele precisa envolver as pessoas e escutá-las, de modo a entender suas expectativas. A verdadeira liderança é moral, e não autoritária. Liderança não é posição. Gandhi, o fundador da maior democracia do mundo, a Índia, nunca teve um cargo e sempre foi uma liderança. Nélson Mandela, na África do Sul, teve sua autoridade moral crescente ao longo de 26 anos. Os grandes líderes trabalham sob quatro aspectos: esclarecer propósitos, inspirar confiança, alinhar sistemas e liberar talentos. Assim, dão voz a todos, exercendo uma liderança de complementaridade. Não é necessário mais ficar supervisionando ninguém.

Baseado em sua experiência nas grandes corporações, o senhor diz que um em cada quatro CEOs está no lugar errado? Por que?
Eles não reúnem as qualidades básicas de um líder. Falta-lhes força moral e competência, eles não escutam e não têm humildade. São orgulhosos, elegantes, enrolam e não são gentis como deveriam. Não têm consideração e não têm habilidade para se comunicar, organizar e planejar. Nada prejudica mais a liderança do que ser orgulhoso e elegante. É preciso mais que elegância para ser um líder. É preciso objetivos claros. Por que as pessoas não alcançam os objetivos propostos? Porque muitas pessoas nem conhecem esses objetivos! Todo mundo sabe o que está acontecendo dentro da empresa? Todo mundo sabe as respostas para as perguntas? Informação transparente é o maior desinfetante dentro das empresas, além de alavancar crescimento.

Mas o senhor defende a idéia de que qualquer pessoa pode ser um líder.
Absolutamente. Liderança é uma escolha, não uma posição. Qualquer um dotado de princípios vai encontrar um círculo de influências, vai crescer e se tornar um líder dentro desse círculo mesmo sem ter um cargo de chefia. Até uma criança pequena pode ser líder dentro de uma família, liderando com base em princípios e aprendendo a servir os membros da família. Aqueles que servem, desenvolvem mais autoridade. Aqueles que mandam, perdem autoridade.

O que é preciso para influenciar pessoas?
A primeira coisa é ser confiável. Ter habilidade para comunicação e disposição para ouvir e entender as necessidades e os problemas dos outros e ajudar a resolvê-los. Assim o seu círculo de influência cresce cada vez mais.

Estamos vivendo uma das maiores crises financeiras da história. O senhor, como especialista em desempenho humano e conselheiro de muitas empresas, que conselhos daria aos CEOs apavorados e perdidos com a atual situação?
Encontre o problema e resolva-o. Descubra a necessidade e supra-a. Quando você sabe quais são os problemas e os compreende, tenta solucioná-los. Isso vai garantir o seu emprego e torná-lo apto a qualquer cargo. Deixe de se fazer de vítima e pare de achar culpados, pare de criticar, pare de se comparar com outros, pare de se queixar e assuma a responsabilidade de fazer coisas boas acontecerem. Só assim o seu círculo de influência aumenta, mesmo num período econômico ruim.

Inovação e criatividade são duas competências consideradas essenciais hoje em dia. O senhor acredita que os atuais gestores estão preparados para desenvolver essas habilidades em suas equipes?
Sim. No meu livro, Os 7 Hábitos das Pessoas Eficazes, o hábito número seis é a sinergia. Quando você aprende a ouvir as pessoas com receptividade, pode criar uma terceira solução alternativa melhor do que algo imposto por alguém de cima, e pode aplicar isso no desenvolvimento de um novo produto, na relação com consumidores ou qualquer tipo de relacionamento. Criatividade e inovação são a principal conseqüência do hábito da sinergia. Ela serve para otimizar o potencial humano, para desenvolver equipes complementares, uma espécie de força produtiva que torna as fraquezas irrelevantes. A força da liderança é sua autoridade moral. Mesmo tendo autoridade formal, é preciso ter senso de justiça, delicadeza e saber estimular os talentos.

O senhor diz que as empresas que enfrentam competição global estão mais bem capacitadas para adotar os princípios que o senhor defende. Em muitos países, a maioria das empresas ainda trabalha em mercados fechados e sem competição. Quem está mais bem preparado hoje, depois dessa crise?
As mesmas que têm sucesso num mercado em que a competição é importante. Quando a competição não é importante, então você precisa aprender a competir contra você mesmo e ampliar seus objetivos. As que terão sucesso são as que aprenderem a satisfazer as necessidades dos consumidores melhor que seus concorrentes. Só isso.

O senhor costuma dar consultoria para governantes, como Bill Clinton. O mesmo que o senhor fala para os líderes empresariais vale para chefes de estado?
Sim, os chefes de estado também têm mais autoridade quando se orientam por princípios e aprendem a criar uma estrutura de cooperação em vez de criticar outras pessoas. Eu enfatizo a importância da sinergia e da comunicação o tempo todo. Estive com Barack Obama outro dia e ele me perguntou se eu o ajudaria se ele fosse eleito. Eu respondi que sim. A primeira recomendação que darei a ele será usar sinergia e comunicação. A segunda é buscar soluções alternativas, tanto no âmbito doméstico como nas questões internacionais. Ele deve incentivar as pessoas a sair de uma posição de vítimas e assumir a responsabilidade por suas próprias vidas e deixar de esperar tudo do governo. Eu o encorajaria a focar no fortalecimento das famílias. Ele é um líder que inspira esperança e mudança para melhor. Espero que ele ensine a importância do conhecimento para todas as áreas do governo.

O senhor costuma destacar a importância dos paradigmas para as empresas. Como deverão evoluir esses paradigmas daqui pra frente?
Os nossos paradigmas são uma espécie de mapa e têm muita força sobre nós, pois são eles que impulsionam nossas atitudes e comportamentos. Por isso, se queremos mudar comportamentos precisamos entender os paradigmas que estão dentro de nós. Uma das maiores mudanças nos tempos atuais é a da era industrial para a era do conhecimento. Isso é uma grande mudança de paradigma, mas aqueles que continuam usando o "mapa" da era industrial não conseguem entrar na era do conhecimento. Os principais problemas tanto das organizações quanto dos profissionais é ainda pensar fora de época. Muitas de nossas práticas ainda são da era industrial. Estamos na era do trabalho, da inovação e do conhecimento. E ela será 50% mais produtiva. Na era industrial, empregados eram subordinados. Agora, eles devem ser voluntários, associados, parceiros. Gerenciamos coisas, mas lideramos pessoas que têm poder de escolha. E é a primeira vez que as pessoas podem escolher e se autogerenciar. As pessoas escolhem o quanto vão se entregar ao trabalho. Isso depende de quatro fatores: corpo, coração, mente e espírito, algo que ninguém compra. Por isso, é preciso mudar o ‘como recrutar’, ‘como remunerar’, ‘como dar benefícios’. É urgente.


Suzana Naiditch
Portal Exame, 18/11/08

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Liderança: um papel, não um cargo

Um dos assuntos mais discutidos dentro das organizações hoje é a Liderança. Após algumas transformações na maneira de se fazer gestão, ampliando o foco que antes estava restrito aos negócios para as pessoas e como elas podem e devem trabalhar, essa figura passou a ser o centro motivador de grandes conquistas, uma vez que é capaz de impulsionar o crescimento de outras pessoas e das empresas em que elas se encontram. Mas ainda temos que tomar cuidado para não interpretarmos de maneira errada o que vem a ser a liderança e como exercê-la de modo positivo.

Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Hoje a situação é muito diferente, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais, que priorizam a intercomunicação entre as diferentes áreas de uma mesma empresa. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

Essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de se gerenciar. Antes, se cada um era visto como um componente isolado e responsável apenas por suas atividades, direcionado pela antiga figura do chefe, hoje, esse mesmo indivíduo faz parte de um verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos. Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o auto-desenvolvimento.

Quais competências um líder deve ter?
Acredito que para se tornar um bom líder é preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em que você pretende atuar. Por isso, analise como anda trabalhando e reflita sobre os sete pontos que vou descrever abaixo, considerados básicos:

Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo - O líder precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos para a questão dos números. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a equipe por meio do compartilhamento de suas expectativas e as formas de alcançá-las;
Oriente-se para resultados em equipe - Além de ter uma visão futura bem definida, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção apenas com metodologias e números, esquecendo, assim, do desenvolvimento de competências;
Tenha bom senso de realidade - O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios e da equipe é uma característica fundamental para um líder extraordinário e orientado para bons resultados, que permitam crescimentos na área profissional e pessoal;
Mantenha-se flexível - A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino final é essencial;
Reconheça a equipe – O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a forma e a freqüência com que um líder fornece feedbacks positivos. Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões quinzenais para parabenizar a equipe e comemorar os resultados mais importantes do período;
Conheça a si mesmo - Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Aconselho a todo líder passar por programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito para suprir sua necessidade, o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados;
Assuma a responsabilidade - Aconteça o que acontecer, o líder tem que assumir a responsabilidade pelos resultados. No momento de sucesso o líder deve parabenizar a equipe por esta conquista e em um eventual fracasso ele deve instigar a todos a pensarem em possíveis aprendizados com aquela situação.


Carlos Cruz
Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria
HSM On-line, 18/11/08

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Da eficácia à grandeza

Stephen Covey: usamos o mapa da Era Industrial na Era do Conhecimento
Foto Tachibana Zen / Lola Studio

Conhecido como a maior autoridade em desempenho humano da atualidade, Stephen Covey, autor de O Oitavo Hábito, abriu o último dia da ExpoManagement 2008 falando da liderança na Era do Conhecimento para um público de cerca de 1.000 pessoas.

Segundo o co-fundador da Franklin Covey, empresa especializada em habilidades de gestão, ainda usamos o mapa da Era Industrial, o que não contribui em nada para que as pessoas persigam as metas das organizações. “É preciso coragem para questionar as premissas subjacentes à era passada”, afirmou.

Por “mapa”, Covey quer dizer “paradigmas”. Para ele, o mapa deve ser uma função de leis naturais e não de nossos conceitos. “Quem governa são os princípios”, diz. Então, é preciso termos humildade para ser governados pela generosidade, pela gentileza e pelo respeito ao outro, pois o trabalhador não é mais uma “despesa” nos demonstrativos financeiros, mas alguém que pensa.

No entanto, se ainda utilizamos o mapa da Era Industrial, baseado em comando e controle, não somos líderes adequados. “Quanto mais controle se exerce, mais passividade você terá embaixo, o que justifica mais controle, o que leva as pessoas a viciarem na urgência, o que justifica mais controle de novo”, explica o especialista.

“Se vocês perguntarem à sua equipe qual o propósito da sua empresa, obterão respostas diversas, porque as pessoas não estão conectadas às metas estratégicas”, aposta Covey. Para ele, parte disso é devido ao fato de a cultura das organizações ser voltada a tratar mais do urgente do que do que é importante. Concentrando-se no urgente, as pessoas realizam um trabalho falso.

Para Covey, as organizações precisam de um centro moral que transmita claramente a visão, os valores e os objetivos da empresa. Ele alerta: “O que você é, o seu caráter, comunica-se de modo muito mais eloqüente do que o que você faz”.

Enquanto na Era Industrial a liderança dependia de autoridade formal, na Era do Conhecimento a autoridade é moral, isto é, vem de baixo para cima. “Gandhi não tinha autoridade formal e, no entanto, libertou a Índia, pois o povo lhe deu autoridade para isso”, exemplifica Covey.

O palestrante destacou os quatro imperativos dos grandes líderes: esclarecer o propósito, inspirar confiança, alinhar os sistemas e liberar talentos. Se cada membro da equipe atuar com base em seus talentos –“deixar falar a sua voz”– as pessoas se complementarão umas às outras e a necessidade de controle já não imperará. Para o professor, supervisão é um conceito obsoleto.

Na Era do Conhecimento, a cultura é responsável pelos resultados, isto é, as pessoas se auto-administram e todo mundo deve prestar contas a todo mundo. “As sessões de feedback chefe-funcionário tradicionais são coisa do passado”, afirma Covey. “O maior desinfetante da organização é a informação transparente”.

Ele diz que, quando as pessoas se comunicam permanentemente e de modo transparente, os que não querem se adaptar à nova onda não duram. “Até o chefe pode ser demitido”, avisa.

O poder da cultura é a maior força que existe. “É a idéia por trás do Grameen Bank, e vocês assistiram ao Muhammad Yunus aqui ontem. A inadimplência é zero, porque o controle está com os próprios tomadores de empréstimos”, recorda o palestrante.

A Grandeza
Para Covey, os quatro elementos da grandeza são o desempenho superior constante, a cultura vitoriosa de pessoas talentosas, os clientes e os parceiros leais e a contribuição distintiva da organização, como é o trabalho da entidade japonesa Feed the Children. Covey contou que ela se dedica a tirar da desnutrição crianças do mundo todo e capacitá-las a conseguir seu alimento no futuro.

Os resultados organizacionais são função do tripé formado pela grandeza pessoal (os talentos), a organizacional (foco e execução) e a liderança. O professor afirma que a chave para isso não é o comportamento, mas o mapa, as premissas e os modelos mentais.


Portal HSM On-line, 12/11/08

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Thais Corral: educação para sustentabilidade é mais que uma disciplina, é uma nova forma de estar no mundo

Thais Corral: educação para sustentabilidade é mais que uma disciplina, é uma nova forma de estar no mundo

Confira entrevista com a especialista em comunicação social e liderança, membro do Conselho Consultivo do Akatu, que há anos vem trabalhando com questões relacionadas a gênero, desenvolvimento sustentável, governança local e global.

O termo ‘sustentabilidade’ vem ganhando força. Profissionais das mais variadas áreas procuram especialização. Empresas, escolas, faculdades, instituições e governo tentam entender o que é, para que serve e como implantá-la de fato. A questão é complexa e existem profissionais que já estão envolvidos nisso há muitos anos.

Este é o caso de Thais Corral, que vem trabalhando com temas relacionados a sustentabilidade desde 1990. “Por ser esta uma área central na minha trajetória de vida, todos os projetos em que estou envolvida têm a ver com a sustentabilidade. Eu diria, porém, que não é só ambiental e sim a busca de uma integração entre a sustentabilidade ambiental e outras sustentabilidades, pois todas elas estão integradas”, afirma ela. Descrever Thais Corral não é nada fácil, a começar pelo currículo extenso*. Sua experiência perpassa diferentes setores. É possível considerá-la pioneira na questão da educação para a sustentabilidade e no desenvolvimento de lideranças.

Você é presidente do Conselho da ABDL (Associação Brasileira para o Desenvolvimento de Liderança). Quais os desafios de uma instituição pioneira na educação para a sustentabilidade?
Thais Corral: Os pioneiros têm a seu favor o fato de poder experimentar e tornar-se referência. Correm por outro lado o risco de tornarem-se obsoletos sem se dar conta. Muitas vezes, quando se tem sucesso com um projeto, é difícil perceber o que a dinâmica das mudanças pede. O início da ABDL foi concomitante com o da internet. Fomos uma das primeiras organizações de educação no Brasil a usá-la como ferramenta de trabalho. Hoje, grande parte das organizações utiliza a internet, e esse diferencial que tínhamos não existe mais.

A ABDL hoje se diferencia por três aspectos. O primeiro deles está no DNA do programa e esteve sempre presente: é propiciar a possibilidade de uma interação multi-setorial. A ABDL sempre investiu para ter em suas turmas um equilíbrio na diversidade entre os participantes provenientes do terceiro setor, setor privado, governo e mídia. A interação entre os setores, a formação de uma rede de colaboração entre lideranças que provêm de vários setores é um dos propósitos do programa.

O segundo aspecto é a dinâmica do aprendizado que se dá a partir da elaboração de projetos que cada um dos participantes no programa desenvolve durante o período de interação com os outros membros do grupo. Essa perspectiva de aprender a partir da prática vem se demonstrando muito positiva, pois permite a interação com os outros membros do grupo, facilitadores e docentes de forma mais efetiva.

O terceiro é o desenvolvimento de habilidades pessoais que também chamamos de recursos internos. Nossos encontros presenciais são feitos em lugares onde há uma forte presença da natureza, do cuidado com as pessoas e isso acaba facilitando uma relação mais profunda consigo próprio e com as outras pessoas. Nossa abordagem de desenvolvimento de liderança está inspirada na visão de que a sustentabilidade tem que se dar no nível das pessoas com elas mesmas, com as outras pessoas e com o planeta.

O que é, para você, educação para a sustentabilidade? É possível implantá-la? Como?
Thais Corral: Na realidade a educação para a sustentabilidade é hoje a principal educação, já que encontrar alternativas para a crise ambiental, e em particular à crise climática, passou a ser essencial para que continuemos a ter as nossas bases de vida no planeta. Não se trata mais de um tema complementar. A questão é que é mais do que uma disciplina, trata-se de uma nova forma de estar no mundo. No programa Liderança para a Segurança Climática que a ABDL lançou este ano estamos abordando o tema da sustentabilidade e a transformação individual é central. Sabe-se hoje que sem que a pessoa se disponha a um processo de transformação, os resultados não são profundos o suficiente a ponto de obter uma mudança à altura dos desafios da sustentabilidade.

Qual era o perfil da liderança há alguns anos, como é hoje e o que você pensa que pode ser a liderança num mundo sustentável?
Thais Corral: Até alguns anos atrás o modelo de liderança mais comum era o do comando e controle, muito baseado na autoridade e no poder de coerção. Ao líder era concedido o poder de proteger, dirigir, orquestrar os conflitos, alocar papéis na sociedade. Em geral o estereótipo do líder estava associado ao do macho alfa dos chimpanzés. Os atributos de força e poder psíquico para coagir, para impor uma norma eram muito importantes. Essa percepção vem mudando em função de todas as conquistas sociais e democráticas do século 20 e da complexidade dos problemas. Hoje, a capacidade de liderar exige habilidades que vai muito além da força, tem muito mais a ver com a capacidade de influência, de apoiar as pessoas a fazer um processo de adaptação para a mudança. Tem a ver com empatia, cuidado e capacidade de ajudar as pessoas num processo de transformação que é necessário.

Como desenvolver lideranças em linha com as idéias de sustentabilidade?
Thais Corral: A emergência dessa liderança depende do desenvolvimento de recursos pessoais e interpessoais que permitam a emergência da inteligência coletiva, ajudando as pessoas a criarem as condições necessárias para as mudanças que tem que ocorrer. A questão da segurança climática oferece uma oportunidade única por contemplar o aspecto do tempo. A transformação para estabilizar o clima terá que acontecer nos próximos 20 anos. Isso significa uma grande mudança nos padrões de produção e consumo que irão impactar fortemente nossas vidas.

Qual o papel da mulher nesse processo?
Thais Corral: Mais do que a mulher enquanto categoria de gênero propriamente dita são as qualidades do feminino (empatia, cuidado, flexibilidade) que podem estar presente em mulheres e homens que fazem uma grande diferença neste momento. A mulher continua a ter um papel importante por estar muito presente no âmbito da reprodução da sociedade, na educação das crianças, no cuidado da família, dos velhos, das comunidades. A questão é que até agora esse trabalho foi invisível, neste momento de crise esse papel se torna muito mais visível e ganha relevância inclusive em nível das políticas públicas que valorizam o desenvolvimento do capital humano, fundamental para que superemos a crise da sustentabilidade e da nossa cultura.

Conte-nos um pouco sobre o seminário internacional "Megacidades e Mudanças Climáticas", organizado pelo LEAD Internacional (www.lead.org) instituição à qual a ABDL está vinculada.
Thais Corral: O Programa Liderança para a Segurança Climática (LSC) faz parte de um conjunto de mudanças curriculares e organizacionais que vem ocorrendo na ABDL desde 2001, quando a organização deixou de receber recursos institucionais da Fundação Rockefeller, principal patrocinador do programa de formação de lideranças para a sustentabilidade. Essas mudanças se traduzem também em novas articulações institucionais, novas temáticas e na busca da sustentabilidade econômico-financeira.

Como parte de seu processo formativo, o Programa de Liderança para a Segurança Climática, 13ª turma do Programa LEAD Brasil, terá seminário internacional realizado na cidade do México, entre 16 e 22 de novembro próximo. O seminário reunirá lideranças de todo o mundo para trabalhar o tema 'Megacidades e Mudanças Climáticas: cidades sustentáveis num mundo em mudança'.

O seminário, promovido pelo LEAD International e pelo LEAD México, é uma chance única de compartilhar conhecimento e informação com participantes do Programa LEAD vindos de cinco continentes. A turma 13 do programa LEAD é realizada em 11 centros ao redor do mundo e reúne a diversidade cultural de mais 40 países.

Sob o tema-chave das Megacidades no contexto do mundo em transformação, serão formadas quatro unidades temáticas: Água e Saneamento, Produção e Consumo de Energia, Uso da terra e planejamento urbano, e Transporte e Mobilidade urbana.

Os seminários internacionais são também uma chance para entrar em contato com os participantes de programas semelhantes em outros países e poder ter essa exposição a outras culturas e visões. Os seminários internacionais também estão no DNA da LEAD Internacional.

Você é coordenadora do Projeto Pintadas Solar, um dos cinco vencedores do prêmio SEED de 2008. Qual o objetivo dessa rede global? E quais são os objetivos do Projeto?
Thais Corral: A iniciativa SEED ( http://www.seedinit.org), é uma rede global fundada pelas organizações IUCN, PNUD e PNUMA, que tem como missão promover parcerias em prol do desenvolvimento sustentável em sintonia com as Metas de Desenvolvimento do Milênio e a Cúpula de Desenvolvimento Sustentável também conhecida como Rio +10.

Selecionado entre mais de 400 projetos de várias partes do mundo, Pintadas Solar conquistou o prêmio pela estratégia inovadora do projeto que promove o uso de tecnologias apropriadas de irrigação e bombeamento de água com o objetivo de fortalecer a agricultura de pequena escala, a segurança alimentar e a geração de renda no promissor mercado brasileiro dos bio-combustíveis. Um dos principais objetivos do projeto é desenvolver estratégias de adaptação às mudanças do clima que se fazem particularmente sentir nas regiões semi-áridas onde a escassez de chuva e as temperaturas altas acabam por agravar a situação já muito difícil.

O projeto leva o nome do município, de apenas 11 mil habitantes situado a 250 KM de Salvador. Em Pintadas, quase todos os 1.600 domicílios rurais contam com cisternas para armazenar água de chuva. Esse fato somado à forte organização comunitária atraiu o interesse de parceiros externos para realização do projeto Pintadas Solar, cuja fase piloto durou dois anos, de 2006 a 2008.

Agora partiremos para a segunda fase do projeto que será de dar escala às ações piloto. Pretendemos implementar nesta próxima etapa todos os aspectos que podem fazer do projeto Pintadas Solar um modelo a ser replicado não só no Brasil como no mundo.

Você está envolvida em vários projetos cujo foco é a sustentabilidade. Conte-nos um pouco sobre essas iniciativas.
Thais Corral: Sustentabilidade é uma área em que venho trabalhando desde 1990. Por ser esta uma área central na minha trajetória de vida, todos os projetos em que estou envolvida têm a ver com a sustentabilidade. Eu diria, porém, que não é só ambiental e sim a busca de uma integração entre a sustentabilidade ambiental e outras sustentabilidades, pois todas elas estão integradas.

Sou co-diretora de capacitação da Rede Sul Sul Norte (http://www.southsouthnorth.org), que existe em 6 países e implementa projetos de mitigação e adaptação à mudança climática com redução da pobreza. Sou também co-coordenadora do projeto da Comunidade Júlio Otoni (http://julio-otoni.org) que tem por objetivo transformar uma favela do Rio de Janeiro numa comunidade saudável. Sou também uma das fundadoras do Centro de Desenvolvimento Vista Alegre (www.vista-alegre.org), o lugar é um dos mais especiais no entorno do Rio de Janeiro com a presença de cachoeiras e da mata atlântica. Lá, a exuberância do lugar está unida ao cuidado de cada detalhe, da comida ao tratamento das pessoas. Vista Alegre tem como principal proposta acolher programas e oficinas de desenvolvimento de lideranças.

No nível internacional sou também co-diretora da REDE Global Leadership, nossa visão é a de levar trabalhar uma visão da liderança que articule setores, culturas, além do desenvolvimento de habilidades internas e externas em prol de propiciar as bases para uma mudança civilizatória.

* Thais Corral - sua área de interesse atual se dá no campo do desenvolvimento de lideranças para a transição para a sustentabilidade. Coordena a Rede de Desenvolvimento Humano (REDEH) desde 1990. É também presidente do conselho diretor da Associação Brasileira para o Desenvolvimento de Lideranças (http://www.abdl.org.br) e membro do conselho deliberativo do LEAD Internacional (http://www.lead.org). É também co-diretora da Global Leadership Network (http://www.globalleadershipnetwork.net) que acaba lançar o livro “Leadership is Global” no qual 22 autores provenientes de várias disciplinas, setores e áreas do planeta compartilham visões e práticas inovadoras que fortalecem a perspectiva de sustentabilidade. Ela também faz parte do Conselho Consultivo do Instituto Akatu.


Naná Prado, para o Instituto Akatu
Envolverde, 10/10/08
© Copyleft - É livre a reprodução exclusivamente para fins não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota seja incluída.

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Presidentes gastam 30% do dia com tarefas inúteis

Para Valmor Savoldi, vice-presidente da Sadia, se o líder não tem metas claras ou titubeia nas decisões, faz os outros perderem tempo. "Ele é a chave de tudo", diz.
Foto Anna Carolina Negri/Valor

Artigo escasso e precioso na agenda dos executivos da era global, o tempo hoje não pode ser desperdiçado. Pelo menos, não deveria. Entretanto, numa pesquisa realizada com 1,8 mil presidentes, vice-presidentes e diretores brasileiros, todos admitem que gastam mais de 30% do seu expediente com atividades, consideradas por eles, desnecessárias. São líderes de grandes companhias, 30% com faturamento anual superior a R$ 5 bilhões.

Os motivos que levam o alto escalão a dedicar tanto tempo a atividades sem um sentido variam. A burocracia, o jogo político dentro da empresa, processos mal planejados, equipes despreparadas, a centralização de poder, a falta de clareza nas decisões e distribuições de tarefas são alguns deles. Cada executivo, a seu modo, consegue listar uma série de razões que os desviam do trabalho operacional, em um movimento que cresce como uma onda ao longo do dia arrastando tudo para depois.

"O que eles questionam é se aquilo que estão realizando está agregando valor, se faz sentido para a organização", diz a pesquisadora Betania Tanure, responsável pelo levantamento, professora da Fundação Dom Cabral, da PUC Minas e convidada do Insead e da London Business School. "O exercício do processo de negociação é necessário para se sobreviver no mundo corporativo, mas o tempo gasto com o teatro organizacional é exagerado".

Quanto mais o executivo sobe na hierarquia da empresa, maior será o tempo dedicado ao jogo político dentro da empresa. A diretora-executiva de recursos humanos da Telefônica, Françoise Trapenard, acredita que a complexidade das relações cresce proporcionalmente à escalada no organograma. "Perto do topo é preciso obter mais resultados por influência", diz. Isso inclui despender boa parte do expediente buscando alianças com diretores e gerentes.

Françoise diz que no seu dia-a-dia- ela comanda diretamente 70 pessoas- prefere resultados coletivos a uma reflexão apenas individual. Só que esta busca por soluções conjuntas demanda uma série de reuniões. "Minha equipe já reclamou disso e eu tive que mudar", conta. Para ela, reunião boa é a que começa na hora certa e termina cinco minutos antes do combinado. "É preciso ter o compromisso com a profundidade e saber cortar uma discussão para poder partir para a ação". Celular desligado e laptop fechado, na sua opinião, são atitudes fundamentais para que o encontro seja produtivo.

O vice-presidente da Sadia, Valmor Savoldi, acredita que o líder é o grande responsável pelo tempo perdido dentro das organizações. "Se ele não tem metas claras ou titubeia nas decisões, faz os outros perderem tempo. Ele é a chave de tudo", acredita. Se o número um é inseguro, sua insegurança se alastra e contamina todos os níveis da empresa. "A equipe não sabe de onde pode vir a cobrança e acaba perdida, sem saber o que fazer".

Ao longo de 30 anos de carreira executiva, Savoldi diz que o fundamental para quem está no comando é ter ao seu lado pessoas que o compreendam num simples gesto, num olhar. "A equipe pode até não ser tão madura, desde que entenda sua filosofia. Se isso acontece, os resultados vêm mais rápido e se perde menos tempo com discussões". Ele dirige 11 pessoas no dia-a-dia, mas indiretamente comanda quase 50 mil pessoas.

Outra atitude que costuma comprometer as horas das pessoas nas organizações é a indefinição de funções. "Cada um tem o seu nível hierárquico e quando o superior começa a transitar em áreas inferiores a estrutura fica tumultuada", acredita Savoldi. "É preciso estabelecer as prioridades que o cargo exige".

"Os executivos passam boa parte do tempo 'limpando o lixo' por conta do despreparo existente nos vários níveis de liderança", diz Carmine Sarao Neto, diretor de recursos humanos da Açominas, empresa do grupo Gerdau. "O problema quase sempre está numa falha no processo de comunicação". Ele exemplifica: "Se um gestor precisa demitir alguém, ele não precisa vir me perguntar como deve ser feito. Se os procedimentos são claros na companhia, ele não vai ocupar meu tempo com isso".

Equipes bem preparadas fazem os comandantes perderem menos tempo com o que consideram desnecessário. "Se saio do escritório em Belo Horizonte na segunda-feira e só volto na quinta-feira, os processos continuam acontecendo, minha equipe sabe o que fazer", diz Neto. Na sua opinião, a centralização das decisões é culpada por deixar tudo parado.

"As pessoas precisam andar por conta própria", diz Ronaldo Müller, gestor de operações industriais da Sadia, que atua em Chapecó, Santa Catarina. Ele gerencia 16 fábricas do grupo. Para tanto, procura ficar acessível o maior tempo possível. Como não pode atender a todos, 24 horas por dia, ele dá o máximo de autonomia aos subordinados. O segredo para não perder tempo, segundo ele, é a confiança.

Outro antídoto contra o desperdício de atenção no trabalho, para Müller, é o estabelecimento de metas e estratégias. Ele lembra que as organizações modernas estão muito mais preocupadas com o ganho de produtividade e com o planejamento estratégico. "O tempo das pessoas está mais controlado", diz.

Os executivos que atuam em multinacionais, com estruturas matriciais, 34% dos pesquisados, reclamam do tempo perdido com os enormes e muitas vezes desnecessários relatórios para as matrizes. "As decisões finais, em alguns casos, precisam passar por muitas pessoas", lembra Betania Tanure. Na múltis, o poder está disseminado entre as várias unidades de negócio e o jogo de esconde-esconde na hora de decidir por um projeto ou investimento, invariavelmente, faz com que os envolvidos percam tempo. "O que poderia ser resolvido em um dia, acaba levando uma semana", diz a pesquisadora.

Quem atua em áreas de apoio da organização como a comercial, de recursos humanos ou marketing sofre mais com o desperdício de tempo. Em muitos casos, dependem das decisões do comando para tocar seus projetos. Entre os cargos mais afetados, estão os espremidos no meio do organograma, como os gerentes. "Eles sentem a burocracia, não têm poder para mudar e precisam seguir em frente", diz Betania. Segundo a pesquisadora, boa parte do tempo que eles investem no trabalho não é percebido como tendo um sentido para a organização. "É como se realizassem as coisas mecanicamente sem entender o significado do que realizam", diz. É claro que o ritmo frenético do trabalho no mundo global requer respostas rápidas, mas nada funciona sem um espaço reservado para a reflexão. Este não será um tempo perdido.


Stela Campos, de São Paulo
Valor Online, 04/08/08

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As várias utilidades de uma navalha

Qualquer criança sabe o que é kiss, em inglês. Significa beijo. Mas K.I.S.S. também é o nome de um princípio muito curioso, com grandes e amplas aplicações em várias – senão em todas – as áreas do conhecimento e do comportamento. O princípio KISS se resume em: Keep It Simple, Stupid – em português, "Mantenha Isto Simples, Burro”.

Einstein disse, certa vez: "Tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não mais simples que isso". Antoine de Saint Exupéry, o autor do delicado e profundo romance "O Pequeno Príncipe" também expressou algo maravilhoso em relação a este contexto: "A perfeição não é alcançada quando já não há mais nada para adicionar, mas quando já não há mais nada que se possa retirar".

Um frade franciscano que viveu no século XIV, Guilherme de Ockham foi um grande pensador de seu tempo. Coube a ele a honra de demarcar a virada do pensamento escolástico medieval em direção ao pensamento científico moderno.

Guilherme de Ockham – algumas vezes grafado Occam – nasceu no vilarejo de Ockham, na Inglaterra. Estudou na Universidade de Oxford, onde também lecionou por algum tempo. Foi chamado diante do Papa para prestar contas por suas idéias pouco ortodoxas.

Anos depois foi oficialmente excomungado devido ao seu apoio ao grupo conhecido como "Os Espirituais", a ala extremista da Ordem Franciscana que se opunha à opulência da Igreja. Então, fugiu para a corte do Imperador Ludwig, em Munique, um rival do Papa, onde viveu até sua morte.

Ockham poderia ser classificado como empirista e cético. Empirista por defender a necessidade da experimentação como fonte do conhecimento, em oposição à crença corrente de que o verdadeiro conhecimento só poderia ser obtido pelo uso da razão pura. Cético, na medida em que dizia ser impossível provar a existência de Deus através de qualquer ferramenta racional – embora não fosse por isso um descrente.

Ao pregar a separação entre a religião e a razão, Ockham traçou uma linha divisória entre os assuntos da fé e da razão e permitiu libertar a filosofia, berço comum de todas as ciências, da teologia.

Hoje, o nome de Ockham se encontra imortalizado no famoso argumento de sua autoria conhecido por "Navalha de Ockham", o princípio de que diante de duas teorias que explicam igualmente os fatos observados, a mais simples é a correta. Em outras palavras, se uma explicação simples basta, não há necessidade de buscar outra mais complicada.

E=mc2, entropia, caos, herança genética, etc são princípios científicos mal compreendidos e vulgarizados pela repetição. Assim também Navalha de Ockham se tornou um bordão utilizado indevidamente por leigos e céticos ansiosos demais em descartar explicações incomuns.

Quando se diz que a teoria mais simples é a correta, não se quer dizer que a teoria mais fácil de se entender é a correta. Em primeiro lugar porque simplicidade é um critério pessoal e subjetivo. Além disso, a natureza certamente não tem vocação para a simplicidade; apesar de algumas leis fundamentais da física serem expressas de forma surpreendentemente simples – como as leis de Newton – isto não significa que a explicação mais simples seja sempre a correta, ou que seja correta num número maior de vezes.

Na verdade, à medida que nos aprofundamos nos terrenos da física quântica ou da cosmologia, ocorre justamente o contrário e as explicações tornam-se cada vez mais complexas. Por isso é preciso compreender que a Navalha de Ockham não trata de descartar hipóteses só porque são mais difíceis de entender. Sua proposta é que sejam descartadas as hipóteses que, em igualdade de condições com outras, possuem mais suposições ou mais pressupostos, já que quanto mais suposições, maior a chance de que alguma delas esteja errada.


Abraham Shapiro
Coach e consultor especializado em lideranças, equipes de vendas e relacionamento com o cliente. shapiro@shapiro.com.br
HSM On-line, 29/07/2008

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Conferência Internacional debate inovação para o terceiro setor

O Instituto Wiliam Davidson da Universidade de Michigan e o CNU - Conversando com as Nações Unidas – Brasil abre inscrições para a II Conferencia Internacional - “Inovação para o Terceiro Setor: Sustentabilidade e Impacto Social” que acontecera em agosto de 2008, em São Paulo.

O objetivo da II Conferência é fortalecer as organizações através dos trabalhos de lideres de empreendimento social da América Latina, compartilhando as melhores práticas globais e modelos inovadores em temas como:

- Estratégias inovadoras de financiamento como geração de recursos, novas organizações doadoras, novas ferramentas de financiamento, novas formas de filantropia;
- Estratégias eficientes de gestão de recursos humanos;
- Oportunidades Sociais e Econômicas Sustentáveis através da Tecnologia de Informação;
- Formação de alianças e parcerias intra-setoriais.

O congresso ocorrerá nos dias 6, 7 e 8 de agosto de 2008 no Centro de Convenções do SENAC em Cidade de São Paulo. Durante a conferência, as organizações participantes terão a oportunidade de compartilhar suas práticas, debater conceitos e a aplicação de ferramentas de gestão a fim de:

- Implementar práticas comerciais adequadas para sua atividade;
- Aumentar sustentabilidade através de estratégias inovadoras de financiamento;
- Integrar estratégias de gestão e liderança;
- Desenvolver as estratégias de parceria intra-setoriais;
- Recrutar, desenvolver e reter equipes internas e voluntários.

A submissão de projetos não será aceita, o abstrato devera focar em um dos tópicos da conferencia. Para maiores detalhes clique em http://www.impactosocial.org.br/2008/abstratos.aspx. Para se inscrever, envie seu abstrato por este endereço: https://wdi.umich.edu/Events/296/Register/


redeGIFE Online, 30/06/08

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abertas as inscrições para o Programa Internacional de Bolsas de Pós-Graduação da Fundação Ford

Cultura é um dos tema prioritários das bolsas da Fundação Ford

Estão abertas as inscrições para a Seleção Brasil 2008 do Programa Internacional de Bolsas de Pós-Graduação da Fundação Ford (International Fellowships Programa - IFP). A iniciativa oferece 40 bolsas de mestrado (por até 24 meses) e de doutorado (por até 36 meses) para o aperfeiçoamento acadêmico de líderes em questões relacionadas à justiça e igualdade social. As oportunidades são para cursos no Brasil e no exterior. Os interessados podem se inscrever até o próximo dia 26 de maio de 2008.

A iniciativa é destinada a profissionais com potenciais de liderança em seus campos de atuação que pretendam prosseguir seus estudos superiores para promover o desenvolvimento de seus países. Para participar, é preciso ter o diploma da graduação com comprovado desempenho acadêmico, experiência em trabalhos comunitários ou voluntários e, ainda, ter residência permanente no Brasil. As áreas prioritárias são: Conhecimento, criatividade e liberdade; Formação de recursos e desenvolvimento comunitário; Paz e justiça social.

O Programa é implementado em diversos países da África, América Latina, Ásia, Oriente Médio e na Rússia - locais onde a Fundação Ford atua. No Brasil, a iniciativa, além de estar atenta à igualdade de gênero, destina-se prioritariamente a pessoas negras ou indígenas, originárias das regiões Norte, Nordeste ou Centro-Oeste do Brasil ou provenientes de famílias de baixa renda e pouca escolaridade.

Os candidatos interessados em participar do IFP 2008 devem acessar o site oficial do programa (http://www.programabolsa.org.br/) e fazer o download do Caderno de Instruções da Candidatura 2008, para conhecer todas as regras do processo seletivo.

Fonte: Universia

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Como se tornar um gestor de gestores

Você quer alcançar resultados através das pessoas, certo? Elas é que deverão fazer as coisas acontecerem, atingir os resultados a serem alcançados, essas pessoas é que serão seu recurso principal. Então é necessário definir o tipo de indivíduo, de profissional que vai atender a essas expectativas.

Por melhor líder que você seja, se não compuser uma equipe de acordo com seus objetivos, dificilmente chegará a algum lugar. A boa liderança requer também boa equipe. Não existem bons gestores que tirem “leite de pedra”, esse é um conceito no mínimo infantil. Um bom trabalho requer instrumentos bons, matéria-prima boa e certamente mão-de-obra e pessoas adequadas. Aliás, uma característica do empresário bem sucedido está na sua habilidade em escolher colaboradores, em identificar talentos que realmente agreguem valores, idéias, criatividade e principalmente capacidade de levar a cabo as tarefas, as missões e os desafios mais difíceis. Isso é que faz a diferença.

A formação das pessoas depende fundamentalmente da matéria-prima da qual elas são feitas. Seu perfil comportamental é parte fundamental no processo pois é fator quase que determinante sobre o quanto o indivíduo tem as aptidões naturais necessárias para desenvolver-se sob a sua batuta. Como qualquer chefe de equipe, você deve procurar a melhor matéria-prima possível e isso quer dizer gente, as melhores pessoas, as que tenham a melhor condição de frutificar, de se desenvolver sob seu comando. Por isso é tão importante conhecer o estilo, o perfil comportamental das pessoas que trabalham ou pretendem trabalhar para você.

Alguns grandes empreendedores são experts em identificar e coordenar talentos, principalmente talentos gerenciais, talentos de liderança, que multipliquem fecundidade de idéias, criatividade, responsabilidade pessoal com o trabalho e com a empresa. Esse é um tópico interessante. Existe uma linha, uma fronteira entre os empresários centralizadores, que constroem um empreendimento onde eles são a única cabeça pensante, e aqueles outros empresários que conseguem criar uma estrutura pensante abaixo deles, com pessoas que tomam decisões e vêem o negócio como seu também.

Um exemplo de gestão centralizadora está nas empresas familiares antigas, onde só o pessoal da família tem voz ativa e mesmo assim, apenas o patriarca ou os mais velhos.

Outro exemplo são os profissionais que galgam um primeiro posto de chefia e nele ficam para o resto da vida. Essa é a linha divisória que mencionamos, ou seja, esses profissionais não cruzaram a divisa que separa o pequeno do grande gestor.

Podemos definir assim: o pequeno empresário ou gerente é o que administra, gerencia diretamente uma operação. A partir do momento em que ele identifica, prepara e delega essa função de gerenciamento para alguém que também tenha a aptidão de formar pessoas, está cruzando a linha que separa o pequeno do grande gestor. Esse é o processo que transforma pequenas em grandes organizações e supervisores iniciantes em diretores de grandes divisões nas empresas.

André Dametto, Professor de MBAs (UFRJ), consultor de empresas e coach certificado ICI.

Publicado pela HSM Online em 25/03/08

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Provas de fogo para líderes

O que faz um líder inspirar confiança, lealdade e dedicação ao trabalho de seus comandados, em detrimento de outros com igual visão e inteligência, que fracassam nesse aspecto?

As formas como as pessoas lidam com a adversidade fornecem dicas sobre isso. Líderes extraordinários encontram sentidos para eventos negativos e aprendem com eles. Como a fênix que renasce das cinzas, eles saem dessas situações fortalecidos, mais confiantes em si, em suas propostas e mais comprometidos com os papéis que desempenham.

Tais eventos transformadores são chamados de “prova de fogo” – um teste duro e diferenciador. As “provas de fogo” são intensas, freqüentemente traumáticas e comumente ocorrem sem serem planejadas.

Algumas delas chegam a ser violentas e ameaçam a vida (doenças, por exemplo); outras são mais positivas, ainda que profundamente desafiadoras (como chefes exigentes, etc.).

Quaisquer que sejam os formatos delas, os líderes criam narrativas de como se defrontam com elas e principalmente, como saem melhor delas.

Habilidades essenciais de liderança:
Quatro habilidades tornam líderes aptos a aprender com a adversidade:
1. Saber envolver outras pessoas, compartilhando com elas o significado da adversidade.
2. Ter voz ativa e distinta.
3. Ter integridade.
4. Ter capacidade de se adaptar. Esta é a habilidade mais crítica e inclui a competência em compreender o contexto e a dificuldade. E isso demanda a sabedoria de dar o peso correto a diversos fatores (por exemplo, como as pessoas irão interpretar cada gesto tomado). Sem essa qualidade, os líderes não conseguem se conectar com seu “eleitorado”.

Ser “duro na queda” gera a perseverança e resistências necessárias para se manter esperançoso, independentemente de qual foi o desastre.

Warren G. Bennis e Robert J. Thomas
Fonte: Harvard Business Online

Publicado pela HSM Online em 25/03/08

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