Como uma organização social se fortalece? Que crenças estão por trás de uma demanda de fortalecimento institucional? Que relações existem entre fortalecimento e desenvolvimento social? Perguntas como essas orientam esta conversa sobre a prática do Instituto Fonte com o trabalho em desenvolvimento social, e trazem reflexões sobre o que diversas iniciativas sociais demandam quando sentem que precisam se “fortalecer”. Quanto mais recursos, mais fortalecida é a organização? Talvez não...
Entrevista com Rogério Renato Silva, diretor executivo do Instituto Fonte
O que é fortalecimento institucional? O que é desenvolvimento organizacional?
Para o Fonte, fortalecimento institucional é um movimento que dê conta de preservar a essência da organização viva, renovada, tentando dialogar com a realidade social onde se insere. Assim, parte do conceito tem a ver com a identidade, com a essência – aquilo que somos e aquilo que temos nos tornado. Outra parte tem a ver com um conjunto de ações mais tangíveis de gestão – recursos, maneiras de fazer, processos internos, tipos de relação que se estabelece com o mundo, maneiras de se intervir na sociedade. Fortalecimento institucional, para nós, é o movimento de olhar para esses componentes. Também, é preciso tomar muito cuidado com uma tendência a achar que quanto maior o investimento externo, p.ex., de dinheiro, maior será o fortalecimento alcançado. Esta relação não é causal, nem linear. Quanto maior o investimento, maior ou menor o fortalecimento? Não se sabe. Os canais são complexos.
Quanto a desenvolvimento organizacional, quando falamos de fortalecimento, talvez falemos do conjunto de ações que fazemos a fim de que a organização se desenvolva. Nesse sentido, fortalecimento institucional é meio, enquanto desenvolvimento é fim. Fortalecimento é criar condições para que a organização se desenvolva, para que ela realize sua missão sócio-política.
Quais são as demandas de fortalecimento institucional que o Fonte tem encontrado em seu trabalho com desenvolvimento social?
Nesse campo, boa parte das organizações nos procura com questões que classificamos como “existenciais” – questões que, se não forem devidamente trabalhadas, podem culminar em paralisação ou morte da organização. “Crise” é uma palavra muito associada a demandas que o Instituto Fonte recebe, e tem a ver com desenvolvimento.
Observamos que a organização tende a percorrer o caminho da urgência: mobilizar recursos, atender às demandas etc. Mas quando se olha só para isso, surge a pressão, que acaba gerando sofrimento organizacional – conflitos, hierarquização, afastamento entre organização e comunidade, perda significativa de financiamento, fragilidade das relações internas e com apoiadores, perda da criatividade... Ao lidar com isso, buscamos respeitar o fato de que cada organização é singular: a maneira de expressar o sofrimento, a crise, a dificuldade, bem como as maneiras de encontrar as soluções, são únicas. Nós nunca partimos do princípio de que sabemos onde uma organização precisa chegar: porque fortalecimento institucional tem muito a ver com a organização saber o que ela quer.
Dentro das ações de fortalecimento e desenvolvimento organizacional, vivemos muitas situações em que ajudamos organizações a fazerem transições de liderança; em outras, ajudamos a construir um conselho de fato parceiro da organização, interessado nela, e não apenas grandes nomes distantes do que a organização necessita; há casos de ajudar uma organização a construir seu planejamento estratégico, a construir sua missão ou revisá-la, a compreender de forma mais cuidadosa o conjunto de atores com os quais ela se relaciona e passar a desenvolver suas ações em diálogo com o que a realidade ao seu redor está pedindo; há casos em que ajudamos organizações a avaliarem o impacto daquilo que fizeram, e isso tanto alimenta o que a organização tem de bom, produtivo e criativo, quanto ajuda a explicitar pontos que devem melhorar: à medida que a organização enxerga e decide trabalhá-los, esses pontos podem gerar mudanças significativas. Em outros casos, manejamos conflitos, ajudando a organização a equacioná-los de uma maneira a aproveitá-lo como boa oportunidade de mudança, de evolução, que tanto pode significar ruptura quanto um equacionamento de diferenças.
Para nós, um resultado importante que mostra que a organização se fortaleceu e se desenvolveu é ela criar espaços de aprendizagem internos que funcionem, que de fato tenham qualidade e que sejam capazes de ajudá-la a cuidar melhor do que está fazendo e, a partir daí, fazer suas atividades de modo mais criativo e original. Em um tempo em que se fala muito de como as organizações aprendem, da importância da aprendizagem, este é de fato um resultado muito importante.
Olhando para o trabalho na comunidade, que relações podem ser feitas entre aprendizagem, fortalecimento e desenvolvimento social?
Esta é uma pergunta que eu sinceramente desejo que as organizações do campo social façam.
Existem dois autores chilenos interessantes, Maturana e Varela, que dizem que vida é aprendizagem. Eles dizem que desde a organização biológica mais simples – uma célula –, a garantia de sobrevivência exige dela uma elevada capacidade de aprender. Uma célula cai em um determinado meio e, se ela não aprende rapidamente mecanismos sobre a forma como precisa se comportar naquele meio, seguramente ela vai desaparecer. O pensamento sobre aprendizagem começa aí, para ser construído de forma a suscitar idéias de que aprendizagem e vida são coisas radicalmente relacionadas.
Acho que no campo social – dando um salto injusto, mas metafórico –, a capacidade de aprender é radicalmente determinante da capacidade de uma organização ser viva. Porque organizações mortas há muitas, e cada um que estiver lendo uma entrevista como esta vai saber identificar uma organização morta. Uma organização morta é aquela que não se preocupa com o que está acontecendo fora dela, que não problematiza as relações do que acontece fora e dentro dela, que não se responsabiliza pelo que está acontecendo lá fora porque entende que existe uma barreira institucional que separa o dentro e o fora de um jeito que confere uma certa autonomia, uma independência radical para uma organização. Do meu ponto de vista, uma organização que se posiciona assim não tem importância social. Ou, talvez, sua importância seja exatamente a produção de sofrimento na sociedade – concentrando renda, concentrando tecnologia, destruindo criatividade, usando recursos financeiros e ambientais de maneira descuidada.... Há muitos exemplos assim.
Aprender tem a ver com perceber, digerir a percepção, fazendo com que uma nova maneira de pensar e enxergar seja criada a partir daquela concepção. Aprendizagem é quase uma atividade de alimentação – a gente engole, digere e muda com base nisso.
Onde uma organização aprende?
Em qualquer lugar. A organização aprende em seu conselho, aprende nas relações que estabelece dentro de sua equipe, entre seus membros, aprende com as leituras que faz do mundo, na relação com seus apoiadores e com sua comunidade, aprende na captação de recursos – todas as atividades desenvolvidas na organização são experiências, e aprendemos com as experiências. Mas acho que há um desafio grande de olhar para elas. É como se olhássemos através das coisas, mas sem conseguir vê-las em si: como quando colocamos a mão na frente do rosto, mantendo o foco na parede – enxergamos através da mão, mas ela não está no foco. Sabemos que ela está aí, mas não estamos olhando para ela – não sabemos se ela está machucada ou não, se ela está grossa ou não, inchada ou não, porque a percepção não chega nesse lugar. Mas se mudamos o foco para olhar o que está diante de nós, na experiência, na relação com o sujeito que está ao lado, com o financiador, com o documento que você escreveu, na reunião que você realizou, no sim ou no não que você disse a um convite recebido... A aprendizagem é possível a partir de todas essas questões.
Hoje, aprendizagem é uma palavra que talvez seja usada de um jeito leviano, superficial – “vou vivendo e aprendendo” – ou sofri um baque e “ah, aprendi”... Este salto não é automático. Por isso, há uma questão importante, que Kolb coloca quanto à aprendizagem experencial: é preciso observar a experiência de maneira intencional e extrair dessa experiência um conjunto de conceitos e princípios, que são abstratos e que sustentaram a experiência; a partir daí, fazer escolhas sobre que princípios sustentar – este quero para minha prática, este não quero... Consideramos que fazer este movimento é muito importante, e procuramos fazer isso em nossa atuação, sempre entendendo que a experiência é reveladora, desde que tratada com o cuidado que ela merece. E esta é uma questão muito importante para o desenvolvimento institucional: tempo dedicado a ele. De algum jeito, esse exercício se assemelha à musculatura: se quero ter músculos mais fortes, dedicarei tempo a esta atividade... Eles não vão se materializar do dia para a noite e, quando isso acontece com o uso de anabolizantes, as conseqüências são horríveis: são músculos aparentemente grandes, inchados, e radicalmente frouxos, muitas vezes escondendo personalidades frágeis... Personalidades organizacionais frágeis.
Uma questão importante é: será que devemos falar de fortalecimento institucional? Será que é de força que a gente precisa em nossas organizações hoje? E quando falamos de fortalecimento institucional, qual é o pressuposto? De que as organizações são fracas? Será que, de fato, somos capazes de fortalecer o outro? Talvez fique evidente que as ações vindas de fora são muito mais limitadas que a gente pensa... Parece-me que ninguém aprende de fora para dentro. Aprender sempre exige um sujeito: “eu” aprendo; “ele” aprende; “você” aprende. Mas “eu” não aprendo “por ele”.
Parece que aprender é uma atividade muito auto-responsável... Então, quem ajuda a aprender? No dia-a-dia, como as organizações podem empreender seus processos de aprendizagem e desenvolvimento?
Historicamente, delegamos a responsabilidade pelo processo de aprendizagem para o outro. Isso começa na escola primária: o professor é responsável por ensinar e formula o conjunto de elementos que eu preciso aprender. Ou, mais que isso, o Ministério formula um conjunto de competências que cada sujeito no Brasil precisa aprender. Isso mostra uma forte tendência a delegar para os outros a responsabilidade por nossa aprendizagem. O ensino médio e a parte da Universidade reforçam isso, e nas organizações acho que acontece a mesma coisa. Em nosso trabalho com organizações sociais, não assumimos essa responsabilidade – eu não aprendo pelo outro, nem sou responsável pelo processo de aprendizagem do outro. Mas posso ajudar o outro a aprender.
Parte importante do processo de fortalecimento institucional é realmente a capacidade de aprender sobre a própria prática e sobre o contexto externo. Para uma organização aprender, acredito que seja fundamental que ela converse internamente sobre isso e busque saber se deseja aprender. Algumas perguntas podem ajudar: “nossa organização quer aprender?”; “o que é aprendizagem para nós?”; “como a gente quer aprender?”; “o que nos faz sentido?”. As respostas podem trazer novas perguntas, como: “queremos aprender estudando casos do dia-a-dia?”; “queremos aprender fazendo leituras de textos inspiradores?”; “ou, de vez em quando, convidar pessoas externas para falar de um tema?”; “queremos aprender tendo um facilitador que nos coloque questionamentos?”; “queremos aprender em reuniões em que cada um de nós apresenta uma idéia para o outro e a gente discute isso?”. Há muitos caminhos possíveis, e me parece que é muito importante que as organizações falem sobre isso e planejem seus processos de aprendizagem. Assim como se faz um planejamento estratégico para daqui a 3, 4 anos, também devemos falar: “vamos fazer um planejamento de nosso processo de aprendizagem?” Para fazer esse planejamento da aprendizagem, pode-se perguntar: “por que um grupo aprende?”; “qual é a missão de aprendizagem deste grupo?” e “o que queremos aprender que é estratégico para o futuro desta organização? São aprendizagens operacionais, técnicas – como um software, uma ferramenta, uma nova língua – ou são aprendizagens de natureza política? – como aprender a formular projetos políticos, aprendera me relacionar com gestores do Poder Público, sobre causas sociais, sobre a história do racismo no Brasil, porque minha organização atua neste campo e preciso entender sua biografia”. Aprendizagem é um princípio ético que sustenta a organização e a própria vida. Acredito que dizer que alguém precisa aprender é como dizer que alguém precisa respirar.
Como o Fonte se ocupa de seu desenvolvimento?
Para nos mantermos acordados sustentando nosso processo de desenvolvimento, realizamos uma série de ações: sustentamos – financeiramente e no tempo – espaços de aprendizagem organizacional, nos encontrando cerca de 10 dias por ano para aprofundar a qualidade de nossa intervenção; prestamos serviços de consultoria de processos, que são tanto a estratégia de realizar nossa missão como de garantir recursos financeiros para a organização sobreviver; buscamos estar perto da comunidade produzindo e disseminando conhecimento através de artigos, relatórios anuais (publicados no Portal Fonte) e livros editados (haverá lançamento de nova obra sobre consultoria de processos de desenvolvimento em abril), além de buscar fortalecer a comunicação por meio do Portal Fonte; investimos na ampliação e fortalecimento da Livraria Fonte; trazemos Allan Kaplan da África do Sul para trabalhar conosco cerca de 15 dias por ano, porque entendemos que ele nos ajuda a aprofundar nosso método e fortalecer nossa essência enquanto organização, entre outras ações.
É muito interessante, nesse sentido, olhar para o último um ano e meio do Fonte. Escolhemos fazer uma renovação de liderança organizacional, mas entendemos que as lideranças que conduziram o Fonte em 4 anos cumpriram o papel essencial nesse tempo e, de fato, foram diretamente responsáveis por torná-lo aquilo que ele é hoje. Nossa leitura foi que, vencidos esses primeiros anos, o Fonte começava a dar sinais de que entrava em um segundo nível de movimentação institucional e que havia novas perguntas que precisavam ser respondidas – precisávamos adequar a nossa governança.
As lideranças de então – Antonio Luiz e Flora Lovato– se colocaram em um movimento de renovação, que foi cuidadosamente construído, escolhido pelo grupo de associados e que culminou em que eu assumisse a coordenação executiva do Fonte em 2007. Nesse ano, vivi um processo de transição muito interessante ao lado da Flora, porque se queria garantir que o novo viesse resguardando um conjunto de princípios e valores, porque não estávamos negando o passado: estávamos dando um segundo passo. A transição teve de lidar com isso: trazer inovações, mas também entender que há um balanço entre forças de mudança e forças de manutenção – e esse equilíbrio procuramos preservar da maneira mais harmônica possível.
Ao mesmo tempo em que entendemos que era uma renovação de liderança, era também a renovação do corpo de associados como um todo: trouxemos 4 novos consultores associados, de um grupo que tinha 11 pessoas, passou a ter 15. Com isso, trouxemos novos olhares, novas competências – fortalecemos o caráter multiprofissional do Fonte –, novas vivências, outras linguagens... Porque entendíamos que nosso grupo continha competências importantes, mas também apresentava certa estagnação. Não só o grupo de associados foi renovado, mas também parte do conselho. A equipe administrativa também está em movimento de mudança, no sentido de que competências mais específicas sejam desenvolvidas, como nas áreas de comunicação, de mobilização de recursos, da Livraria Fonte, da gerência financeira.
Vejo no Fonte que os processos de mudança estão por todas as áreas da organização. Tentamos construir uma organização com uma horizontalidade que permita que diferentes sujeitos ocupem lugar no centro de poder. Há uma tentativa de constituir uma gestão colegiada, embrionária ainda. Percebo que podíamos ter feito uma leitura dessa renovação como uma crise, ou lidar com isso de maneira desesperada, porque não é pouco o que está acontecendo. Mas à medida que fomos escolhendo fazer isso e conduzindo com um princípio de coragem – o encontro entre força e paciência, às vezes desequilibrado – o processo foi acontecendo. E que, de novo, é apenas mais uma fase desta organização... Certamente outras mudanças virão.
Vejo que um novo passo de fortalecimento institucional do Fonte é a sistematização de nossa prática de gestão e de nosso método, e a disseminação no campo social. Para isto precisamos de apoio externo. Tudo o que produzimos aqui tentamos disseminar com vontade: não queremos ter um “método só nosso” – as oficinas explicitam, as consultorias explicitam, os programas, os textos, os livros, o Portal Fonte explicita. O programa de formação Profissão Desenvolvimento, p.ex., é sobre o nosso método: refletimos sobre o que é desenvolvimento, o que é mudança, como as mudanças ocorrem, como lidamos com elas, como se intervém em processos de desenvolvimento, como se aprende, como se manter aprendendo, como se manter conectado com a missão social... Como se lida com a complexidade dos fenômenos sociais. O programa está aí, está aberto. Mas entendemos que uma sistematização e uma disseminação mais capilar dessa prática e desse conhecimento precisa ser feita. Entendemos que isto é um movimento estratégico neste momento, e vai fazer uma contribuição muito forte para o próprio desenvolvimento do campo social.
Ao mesmo tempo, fazer isso significa também assumir uma posição de advocacy em torno do que entendemos como processo de desenvolvimento de maneira muito mais clara, presente no campo social. Hoje, nosso movimento de busca de recursos para o fortalecimento institucional está concentrado nisso: produção, sistematização e disseminação de conhecimento, uma vez que as outras questões de fortalecimento institucional, que são essenciais, já conseguimos sustentar. Sinto que alcançamos um certo grau de autonomia que é muito valoroso, muito significativo e que, óbvio, demanda cuidado sempre porque parar de fazer uma dessas coisas inviabiliza a organização.
Rita Monte
Publicado pelo Informativo Mensal do Mapa do 3º Setor, Edição nº 39 - 14/03/08
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